企业e化，就像是句人人会喊的口号，但却不是人人做得来的葡式蛋塔。同样都是100人的中小企业，有的公司可以在3个月内完成企业e化，而且还顺利上线，但也有公司花了半年时间才完成，却在不到两个月就被迫放弃新的操作系统，回到之前的起点。以下5项是企业进行e化时，最容易陷入的迷思和常犯的错误，希望下个犯错的不会是你。

     企业e化的目标不应是遥不可及的乌托邦

    虽然企业e化听起来有无限想象空间，“但e化就像买一项产品，其实是有产品的功能限制和作用的范围，”曾经参与许多中小企业e化项目的致远会计事务所安永管理顾问公司（Diwan, Ernst & Young）项目经理吴彤强调。

    很多公司在接触e化时，往往有很多过度的期待。例如一个项目，明明只是为公司构建把作业流程自动化、计算机化的“企业资源规划”（Enterprise Resources Planning，ERP）系统，但往往企业的老板或员工会自觉地期待这个系统能够有“顾客关系管理”（Customer Relation Management，CRM）的功能，希望这个系统除了将流程自动化，还能够提供关于顾客资料分析或客服管理功能。

    听过许多客户对企业e化充满天马行空想法的吴彤说：“e 化的最终目标，当然会是一个理想国，但那需要一个阶段、一个阶段去接近，对资源有限的中小企业而言，尤其是如此。”对于充满企图野心，希望公司的e化能一次到位的中小企业老板，台湾IBM总经理许朱胜的建议是，要先衡量自己公司的资源和能力，从手边有的先做，“从小开始，快速成长。”

    关于循序渐进的原则，吴彤指出，在每一阶段的e化项目开始，对项目的目标和适用范围有清楚的定义，一方面能较正确地评估和配置所需要的企业资源，集中火力增加项目成功的机率；另一方面也容易掌握公司e化的进程，不至于画了个大饼，说起来好听，做起来却令人感觉遥遥无期。

    要把企业e化看成一个过程，而不只是一个口号目标

    企业的e化，其实是一个“过程”，而非“目标”。企业e化过程就如同一个公司的营业额成长曲线，有着一个接着一个的新目标；总要先损益两平，再来稳健的成长，接着才有1个资本额、2个资本额的新目标。

    e化也是如此，公司装上了计算机、连上了网络；有了企业内部业务的自动化；再来才有与上、下游客户“供应链管理”（Supply Chain Management，SCM）和顾客关系管理；接着衍生出更多的企业e化目标。

    看过许多企业为了e化而e化，最后e化失败案例的Accenture顾问吕秀玲解释：“企业e化应该是信息系统来配合业务流程，而不是把作业流程硬塞到计算机系统中。”曾有公司连公司内部作业的自动化都还没有，就要架起让客户下单的网络采购系统。花了200万的投资，最后的结果只是把客户在网页上的下单结果全部打印出来，然后还是回到原本的人工处理。

    由于没有内部的企业资源规划系统，这个电子采购系统完全没有原本所该有的存货管理和会计自动处理的功能。

    200万的投资，有没有结果，答案是有（一个虚有其表的采购网站），但有没有营运上的效益呢？

    企业e化真正要导入的是企业的“经营管理”，而不是计算机软、硬件。

    谈到企业e化，一般人都觉得就是把公司的业务搬进计算机，搬上网络，但其实e化“是一个企业组织管理流程的再造，”吕秀玲提醒。她进一步说明，企业e化的目的就是要利用信息科技帮助企业改善作业流程，而不是把过去的作业流程一成不变的搬进计算机系统当中。

    在辅导企业进行e化的过程中，她发现很多客户都会坚持自己原有的作业流程，而e化变得只是手动变成计算机动。这样不能善用新的软件工具将业务流程改变，导入效率更好的作业模式，e化并不能为公司带来任何“加值”效果。

    例如一个e化系统本来是要帮助企业减少库存的，相同产品的订单，只要仓库里有库存，不论这批货品当初是为哪位客户的订单所生产的，都应该为了最实时的需求而马上出货。但拘泥旧观念的企业，就会基于这些货品要保留给当初下订单的客户，而重新生产新的货品来应付需求。

    像这样经营管理的概念不能随着新设备而更新，e化如何能帮助企业减少库存和加快出货时间呢？

    企业e化，必须要有决策权拥有者的全力参与。

    谈到企业e化项目执行中，一般中小企业最常有的误解，致远会计的吴彤表示：“e化项目的真正主人其实不是顾问公司，更不是企业内的信息人员，而是拥有业务决策权的主要业务主管。”

    一听到e化，想到计算机、网络、应用软件这些“高科技”，信息部门很容易成为想当然的e化项目负责人；但事实不然。吴彤解释，公司信息人员的角色并不是企业业务的主导者，他们的主要任务跟参与计划的顾问公司一样，都是业务执行辅助者的角色。

    一家旅行社，没有这些辅助者，还是可以经营业务，只是营运方式原始一些。但只有这些辅助者，而少了主要的业务执行者，旅行社的业务是绝对经营不起来的。

    如果要业务执行者参与，为何不是统领一切的总经理，也不是在作业最前线的业务执行者，而是两者中间的业务主管？强调企业e化其实是经营管理流程再造的吕秀玲说明，末端的业务执行者，虽然了解业务，可以提供想法，但却不具有作业流程改造的决策权；最上头的大老板，虽然有决策权，也了解各项业务，但他们本身的工作负担，很难容许他们付出太多的时间来参与e化的细节。

    了解业务、拥有决策权，但又不像总经理那样忙得不可分身的主要业务主管，“他们是真正可以对企业未来愿景提出创造性想法，而且又有决定权的人，”吕秀玲认为。有了决策者的全力参与，e化项目辅助者与业务人员的沟通管道才得以建立，不至于开了一堆会，还是议而不决，造成项目执行的不断拖延，新系统上线遥遥无期。

    企业e化，既然本质上是对公司作业流程的再造，e化对员工的日常作业所带来的影响和冲击，自然少不了类似企业进行组织改造的类似痛苦和阵痛，资策会董事长黄河明形容这种过程犹如“飞机在空中换引擎。”
e化行动一旦开始，企业就得有承受额外业务压力和痛苦过渡期的准备。

    中国信托商银曾在电视广告上大吐其进行e化的苦水。广告中员工所付出的辛劳和面对家庭事业间两难的心理压力，明白地表达了企业内部在e化行动中所面对的阵痛。对中、小企业来说，进行e化，第一个要面对的挑战就是参与人员的额外工作负担。对参与计划的理想主要业务主管来说，每天在5、6点下班后，还得加班2、3个小时参与e化项目的开会或构思新的作业流程，这样的生活往往得持续数个月到半年。

    痛苦既不可免，就要有接受痛苦和减少痛苦过程的准备。见证过许多成功和失败经验的吴彤建议：“采用目标结果导向的奖惩计划，让员工的额外付出得到回馈，另一方面也使e化项目的进度可以随目标的前进有所掌握。”

    阵痛不只在建置过程中，等到e化项目完成，正式上线运作后，所有员工要面对的新作业方式，和对新的作业设备的熟悉，又是另一次翻天覆地的挣扎。从事小家电制造的灿坤，在新的业务流程系统上线初期，新、旧系统必须同时运作一段时间，员工的业务量骤然增加，纷纷对于所谓e化究竟是增加效率还是增加负担，有所质疑。对于员工的挫折感，如果公司的主管们不能在事先就有心理准备，并预备好适当的教育训练课程，帮助员工走过作业方式转变的阵痛期，并解释新工作流程的好处，很可能就会面临不得不放弃新系统的下场。

    如果公司都已经踏在e化的路上，还拘泥于过去的作业方法，那就好像一对心态上还未完备的情侣，胡涂地走上婚姻之路，很难会有令人乐观的未来期待。

    企业e化也如同婚姻关系中的“结婚”（科技与业务的结合），踏上红毯另一端（e化第一步），企业成长之路才正要开始。