TCL的优势主要体现在战术和细节上，它的网络精细我更精细，它覆盖到省城，我覆盖到地区；它服务好，我服务比它更好
合并汤姆逊彩电业务只是TCL国际化的路径之一，海外新兴市场的开拓则是其国际化思路的另一翼。
作为TCL新兴市场的领军人，易春雨去年交了一份满意的答卷：2004年TCL在新兴市场的彩电销量达305万台，同比增长31%；销售额近23亿元，占TCL全球彩电总销售额的10%。新兴市场已成为TTE(TCL汤姆逊公司电子公司)全球业务中增长最快的利润中心。
在TCL海外事业本部的2005年春节晚会上，李东生亲自将法国总统希拉克赠送的名表转赠给这位爱将。
4月17日，在TTE的深圳总部，《第一财经日报》记者见到了易春雨。虽然在光环下，他仍然是性情中人，生性直爽，聪明绝顶，留小辫。
他刚从印度回来，换几件行李，两天后又要出国。这也难怪，身任TCL海外事业本部总裁的他，还兼任了TCL多个海外公司(包括TCL越南、印尼、菲律宾、泰国、新加坡、我国香港地区、俄罗斯、澳大利亚、墨西哥、南非公司等)的董事会主席。
早在1998年，他就负责筹建TCL集团国际业务部，拉开了TCL进军海外的序幕，并最早带领TCL第一批“远征军”开赴越南市场及东南亚其他区域市场。因此，他对新兴市场在全球的战略地位有着更深的理解。
在他眼里，除老欧盟、北美、中国以外的新兴市场，涵盖了160多个国家和地区，覆盖全球60%的人口、全球40%的彩电销量。新兴市场不仅潜力巨大，而且与欧美借力汤姆逊和RCA品牌不同，它还承载着TCL国际化的重要使命。
他认为，开拓新兴市场的人才，一定要有很强的适应性、学习能力。“比如，在中国销售100万台彩电才能支撑起一家生产厂，在越南3.6万台就可以了，完全换了一个时空。”
“还要有‘永不言败’的精神。”易春雨自豪地说，TCL大部分海外主管都是血气方刚的人，他们有锐气、也有头脑。
“而且，综合素质要强，包括身体要好，海外毕竟是一个独立的体系。”
事实上，易春雨本身就是TCL集团首批成功的国际化经理人的一个缩影。他文武兼修，从小习武，尤擅跆拳道，据说可以三步跨过行驶中的汽车：跃起、登上车头、着地；自幼习文，唐诗宋词随口道来，英语挥洒自如，还获得经济学博士。
这位充满了个性和传奇色彩的人物，向本报记者解读了他在”作战室“内遥控海外市场成功之道。
遥控海外市场
《第一财经日报》：新兴市场和欧美市场的主要差别在哪里?TCL在新兴市场的“打法”与在欧美市场有何不同？
易春雨：新兴市场相比于欧美成熟市场，是一个高速增长的市场，同样是一亿人口，欧美市场的彩电销量是新兴市场的三到五倍，所以，它还有两到四倍的增长空间。
成熟市场是高度统一的市场，市场需求、商业运作、税务法规都很统一；新兴市场则是高度分散、两极分化，在不同区域间往来，有时空穿梭之感。从俄罗斯到印度，从印度到越南，从越南到南美，感觉都是完全不一样的；但在欧洲和北美，则没有太大的差别。
两者的风险也不一样。在欧美市场，主要是对消费者的责任风险和法律风险；在新兴市场，则是难以预料的政局不稳、经济动荡以及合作者的风险。
操作手法自然也不同。在新兴市场，商业模式处于初级阶段，TCL会直接参与一些商业运作，与合作方共同开拓渠道，这既是挑战又是机会。在欧美，商业模式早已完备，比如沃尔玛、家乐福谈的是系统合作，只需要你的质量保证及交货准时，如果订单晚一个星期，产品价格必须大打折扣；但在新兴市场，谈的是单笔生意，交货晚一点，客户可能也会发牢骚，但不会大打折扣。
《第一财经日报》：在中国的家电企业里，TCL是第一家在海外自建销售网络的吗？自营销售渠道很困难，您有哪些经验可以与同行分享？
易春雨：TCL不是第一家，在俄罗斯、越南、印尼，有同行比我们早涉足两三年，但目前无论从网络覆盖范围、精细程度、经营效果还是在当地的品牌效应看，TCL毫无争议是做得最好的一家。
这与TCL的战略眼光、决心有关。TCL国际化最早的原动力，在于转口贸易的失败。1998年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使TCL认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。
TCL与其他国内同行一样，后来都遇到很多障碍和困难，但TCL这一战略从来没有动摇过。我们有的同行去得早，遇到困难也撤得快，他们没有认识到这是构建未来竞争力的关键。
TCL在新兴市场的成功，还离不开TCL的文化和团队。海外的区域主管做到一定程度，很容易在没有后方监管的情况下而偏向，有的把公司的事业变成自己的事情，甚至成为原来公司的客户。TCL海外事业部的区域主管，个人突破能力都很强，但从没发生过这样的事情，这是因为TCL的企业文化。
有一点很关键，我们在管理体制上进行了创新。一个主管到了海外，面临很多不确定因素，个人再聪明、再有经验也难免挂一漏万，TCL在香港或者深圳后方的职能部门，由五六个经验丰富的人组成“作战室”，他们一对一地盯着前面的分公司，控制着海外前线运作的关键点，在战略、人事、财务上，与海外主管同步决策，前面的人打仗，后方的人指挥。
TCL的激励机制也很特别，我们的工资水平不会是最高的，靠的是事业舞台的拉动，做得越好事业舞台就越大，目前我们的海外主管，没有一个觉得自己的空间是不够的。
以完善供应链为主
《第一财经日报》：TCL在新兴市场的经营模式有哪些，设加工厂、分公司还是代表处？
易春雨：TCL在新兴市场主要以营销公司和经营公司为主，强调建立强大有效的供应链，形成采购、制造、销售、仓储以及售后服务的完整系统。
自己建的工厂比较少，但我们会掌控工厂。现在，彩电不再是高精尖产品，世界任何一个地方的产能都是饱和的。我们在越南、泰国有自己的工厂；在其他地方则大多数是合作的工厂，印度有7个，俄罗斯有3个，墨西哥有2个，印尼有1个，这些工厂都可以由TCL来掌控，这样可以减少固定资产投入。
TCL在新兴市场销售的彩电，3/4是在当地组装的：以物料形式出口(除了发泡、纸箱)，在当地组装，约占1/4；从中国出口机芯、高端显像管等核心部件，其他部件在当地采购，产品在当地组装，约占1/2；整机从中国出口，约占1/5。
《第一财经日报》：TCL在海外有没有遇到商标被抢注、烂账等问题，如何解决？
易春雨：我们在海外也遇到这些问题，但这些都没有对我们构成威胁。
TCL在泰国、越南、南美都遇到过商标被抢注的情况，不过抢注也没有用，因为对方的业务做不起来，通过洽谈，我们就可以把商标拿回来。
我们的烂账很少，主要是控制得比较好。举个例子，在印度市场，几乎所有的家电企业都要放三个星期左右的货款，LG、三星也一样，但我们要求现款现货。
印度的主管曾抱怨说，TCL刚刚进去，现款现货怎么做生意？我跟他讲，汤姆逊在印度的遗留问题还没有清掉，如果TCL也放款，新账旧账扯在一起早晚都会被拖死。
经过考察，我发现印度市场的客户分为两类，一类是资金敏感型，另一类是资金不敏感型，后者只要你产品好、服务好，不在乎资金。这样的客户在印度的经销商中大约占20%，TCL就是要盯着这些客户。
后来证明这个方法是正确的。去年圣诞节销售旺季，客户早早就把预付款打到我们账上。所以，有时候必须“为天下不可为之事”。
局部优势用尽后怎么办
《第一财经日报》：TCL在新兴市场遇到最大的难题是什么，怎样克服？
易春雨：在新兴市场，我们已经取得初步的进展。2003年比2002年上升了40%，2004年比2003年上升了80%，今年预计比去年再上升50%。TCL在新兴市场，目前有15家海外分公司，还有三四家在筹建中，到今年年底将达到20家，覆盖全球主要区域。
TCL即将遇到的瓶颈，是局部优势即将用尽，必须依靠企业系统来提升。我们前期取得的成绩，主要依靠的是个人、分公司的突破，两年后，当这些单项的资源优势发挥完，下一步将缺乏增长的动力。
另一个方面，我们的产品质量、开发能力比起LG、三星并没有优势，虽然在成本控制、产品局部创新上优于竞争对手，而这些在初级阶段还可以。
局部优势用尽后，就必须依靠企业系统经营能力的提升。未来，TCL海外事业必须实现从分散、个体的优势向系统的、可复制的竞争优势转化；同时，必须在技术、研发环节构建长远的竞争力，这已涉及集团的层面了。
《第一财经日报》：目前在新兴市场，TCL与LG、三星以及当地企业竞争有什么优势？
易春雨：在新兴市场的家电竞争中，存在着“四大玩家”：日本企业、韩国企业、中国企业以及当地企业。
当地企业的优势在于税收等地方保护政策，但它们的规模不大，产品的技术含量较少，在TCL进入的3到6个月还有一定竞争力，一旦TCL站稳脚跟、开始发力，它们就不再是主要的对手。
TCL和日韩企业差异在于，它们在当地很少有工厂，主要是整机出口，出售高端产品。它们在新兴市场浸润长达10到15年，从产品布局、品牌、战略上讲，TCL与它们比没有太大的竞争优势。
TCL的优势主要体现在战术和细节上，它的网络精细我更精细，它覆盖到省城，我覆盖到地区；它服务好，我服务比它更好。我们的口号是“以更快制快，以更好制好”。它们还是不敢小看TCL，在TCL每进入一个市场之后，都被它们当作主要对手。
新兴市场是一个多元化的市场，TCL还是有空间的。
《第一财经日报》：新兴市场是很大的一个区域，未来TCL有什么侧重点?
易春雨：在新兴市场，TCL开始从东南亚突破，接着进军独联体，然后是非洲，南美是我们最后的版图。
今年的战略重点是稳定东南亚和俄罗斯市场，迅速提升印度、澳大利亚和南非的市场份额，还要大力发展南美市场。
目前，我们在新兴市场的年平均增长在20%以上，有的分公司年增长150%以上。未来3到5年，我们要在每个主要的新兴市场，做到彩电销量第一。