《智尊》专门介绍商务人士中的精英阶层，以他们纵横商界多年商务历程中的真实感受及成功经历感动人、鼓舞人。　　

　　在IT业界，英特尔(Intel)是一个巅峰—有着36年辉煌历史的它一直扮演着产品创新和市场领导者的角色。而在中国，杨旭也达到了一个巅峰—作为英特尔(中国)有限公司的总经理，他领导团队在市场中埋兵设局，成功演绎了英特尔一系列创新的战略。在英特尔18年，从最初的实习生到如今的中国公司总经理，多年的商场征战已让他成长为一位满腹韬略的元帅，一位真正的智尊人物！

　　从杨旭回国调入英特尔(中国)有限公司那时起，各大媒体从来就没有停止过对他的“文字追星”—因为英特尔是业界关注的焦点，而在中国他则是这焦点中的焦点。不过，似乎没有谁关心过他成功背后的故事。在全球最高水准企业之一的英特尔，杨旭如何能带领团队取得如此骄人的成绩？这样的问题促使我们不得不对他的过去进行了溯源，试图找到一些能对得上号的答案。

　　重庆缘

　　提及杨旭先生时，作为《新潮电子.BIZ》记者的我总会首先联想到重庆这座美丽的山城。一方面因为《新潮电子.BIZ》的编辑部在重庆，而杨旭先生的家乡也在重庆，另一方面，我有幸第一次采访到杨旭先生的地点正好也是重庆。现在，尽管传媒更愿意将杨旭先生称为“国际人”，但他的模样、言谈，很容易让我感到离开家乡已多年的他依旧一身重庆人的气息。在本次采访正式开始之前，杨旭先生甚至用依然纯正的乡音与我交谈，采访现场的气氛由此轻松起来。

　　成长

　　19岁那年，杨旭离开重庆踏上了去美国开始求学的历程。杨旭回忆起在美国的这段学习经历：“我的经历比较独特。那时在美国上大学基本上是半工半读，而我工作的单位从一开始就是英特尔。英特尔每次给我安排不同的部门，使我在工作中学习到很多门类的知识。我觉得英特尔本身就是一所大学，我很感谢她！五年中，我就在这样不断的工作和学习轮换过程中得到了磨练，后来正式进入英特尔后我又学习到了更多的知识。”

　　“在英特尔最初的那几年我大概经历了三个阶段。第一阶段中基本是领导叫我做什么我就做什么，那时更多的是在做的过程中学知识，对于这样做的战略意义是什么，那时候还不是很清楚；在第二个阶段，我就基本弄清楚了自己为什么要这么做，而且对英特尔的策略也越来越了解，我明白了这些策略对市场和产业的影响。但是还没有在很大程度上发挥自己的水平，按照自己的思路去决策；而在第三个阶段，我达到了主动求变的高度，通过以前积累的资历和经验，主动去创造一些东西。就是去制定战略策略，而不是等领导将战略策略制定好了我来执行。”

　　“现在回忆我当年这三个阶段的发展，是得益于英特尔在对待员工的管理方法上有先进的管理模式，上层管理人员会鼓励你去创新并给予多方面的帮助。另外，对自己来说，成长中有个东西很重要，就是观察能力——我觉得平常做任何事情都要仔细地观察，用眼睛看，用耳朵听， 然后再去分析，之后把这些东西融汇，炼成为自己的东西，并充分地吸收。”

　　钟情

　　对于杨旭当初为什么会选择去英特尔，我问道：“当时的英特尔在半导体业界虽有名气，但远不如今天这样强大，你去英特尔是因为当时就被PC工业所吸引吗？”“其实这只是一个巧合，说实话当时我并没有想过什么宏伟的抱负和远见，完全是一个偶然的机会。当时英特尔到我们学校来赞助学生实习，我们也正好需要赞助商提供工作机会。那时我正在学校做单片机的编程，初次到英特尔去考察后我就觉得她确实不错，很适合自己。我最早的兴趣确实像你所讲的是在集成电路本身，我们那时候编机器语言，看到程序发挥出来的作用很有意思，就进一步研究芯片本身，到底这些指令是怎么处理的。这方面工作做多了之后就感觉英特尔越来越吸引我。”没有豪言，杨旭依旧平实作答，不仅让人领略到他的诚恳，也让人对他率真的重庆人性格更有体会。

　　卓越的开始

　　杨旭在学校主修的是电气工程专业，而在他职业生涯里更多的则是从事管理和市场营销性质的工作—最初以实习生身份进入英特尔，到技术营销工程师、客户营销工程师和业务开发经理，这一路下来，他的精力基本都投入到营销方面，直到后来的全面管理工作。这条路线显然有些与众不同，更与现在进入英特尔的年青人都会梦想在科技的最高领域当一位人人羡慕的芯片工程师迥异。对于这样的 疑问，杨旭也显得相当轻松—

　　“我在学校学到的是最基本的东西。加入英特尔后我的工作首先是针对汽车客户，比如福特、通用，这都是技术性很强的工作。芯片可以用来控制汽车和发动机，比如控制ABS(防抱死刹车系统)，我的毕业论文写的就是《用英特尔芯片来控制ABS系统》。在那个环境里做技术工作，深入了解了芯片，我觉得非常有意思。”

　　“但后来，我对其他同事所做的工作更感兴趣。他们跟客户打交道，向他们传播英特尔的技术，说服客户认识到英特尔技术的好处，让他们了解到这些技术是如何解决应用过程中产生的问题，比如控制方向盘，控制汽车不打滑。我当时很佩服这些同事能说服客户采用我们的技术，这些见识对我的职业生涯影响比较大，使我有了很大的转变，当时我就想我是不是应该朝着销售和市场的方向发展。18年的职业生涯也确实证明了我更适合做这方面的工作，而不是整天坐在电脑前搞纯粹的研发工作。”

　　冒险天才

　　与杨旭谈到英特尔“偏执狂”才能生存的企业文化以及他自己所推崇的“惟冒险者生存”的企业理念时，他说自己时时刻刻都在想如何去冒险，不过，在他心中这些都一定是 “计算好”的冒险，而不是无谓的冒险。“我们推崇的不是为了冒险而没有目的的冒险，最关键的是一定要跳出传统的规范去想问题，敢于创新。做任何事情，时间一长就容易墨守成规，就会失去创新的东西。有冒险才会有创新，去做前人没有人尝试过的事情才会有新的收获。但是，这个冒险是经过仔细计算的。如果你相信未来人们对某种功能或使用方式的追求会很有潜劲，你就可以大胆去做，不能优柔寡断。这样是在冒险，因为没有人做过，但也会让人很兴奋。比如现在计算与通信的融合，以前没有人想过，但经过这样的冒险，现在已经有一些相应的产品了。正是因为技术性的革命，导致了功能性的变化，从而引发功能方面的革命。”

　　杨旭的中国之路

　　回顾过去，杨旭说自己在英特尔(中国)有限公司十年来最引以自豪的成就正是刚回到中国时与联想做万元奔腾的成功。“当时中国市场的产品大概落后于美国两年的时间，人家已经早就过渡到奔腾芯片上，而中国还是486。当时我从美国被派回来的任务就是想办法同中国的厂商合作，尽快地过渡到奔腾。所以回来后一直与国内企业进行大量沟通，最终促使联想做出了一个英明的决断，就是引领市场，而不是紧跟市场——于是我们就有了一系列的合作，从产品到市场的拓展，推出了非常吸引人的万元级奔腾——我觉得是革命性的突破。第二年，联想变成中国PC业界的NO.1。继联想之后，方正、同方、长城以及后来的TCL等企业都逐渐加入进来。”

　　2003年，杨旭率领的英特尔(中国)有限公司推广迅驰移动计算技术。尽管之前并不被人看好，但到现在已经再听不到那样的声音。现在，大部分人购买笔记本电脑时都会问到“是迅驰的吗？”另外，一些数字也给出了答案。2003年，英特尔总收入达到301亿美元，比2002年的268亿美元增长了13%。从第三方了解到，英特尔在亚太市场的销量占公司总销量的20%～30%，而中国市场则占亚太市场的一半以上。

　　现在，杨旭把英特尔(中国)有限公司的“战略转折点”聚焦在了计算与通信的融合上。2003年6月，数字家庭工作组(DHWG)成立；8月，英特尔在成都宣布投资3.75亿美元在成都建新厂；11月，英特尔与TCL共建3C实验室；12月，英特尔宣布与通信相关的两大业务部门——英特尔通信事业部(ICG)和英特尔无线通信与计算事业部(WCCG)合并为一个机构——英特尔通信事业部(ICG)。2004年1月，他们宣布将在国内设立2亿美元的“英特尔数字家庭基金”。对于计算与通信的融合，杨旭认为“这在未来十年又可能是个快速增长的市场。”英特尔早在两三年前就意识到计算和通信融合的潮流，并开始一系列战略策略调整，甚至在IT低迷的2001年和2002年仍加大了研发投入力度。

　　对于已过去的2004年，杨旭显得很兴奋，因为在这一年，他带领团队使英特尔(中国)有限公司达到了一个新的境界。2003年，杨旭领导下的英特尔(中国)公司使得英特尔中国市场规模首次超过日本市场，成为除英特尔在美国本土外的最大的市场。但所有过往的成绩，杨旭认为这只是“让英特尔总部的高层只是对中国市场更加重视，因为我们的市场很大，我们的业务增长很快”。但通过2004年的努力，英特尔(中国)公司的地位再次提升——“现在已不再是一个英特尔总部来告诉我们做什么我们再做什么的年代。”经过2004年的辛勤劳作后，英特尔(中国)公司在今后的工作中能非常有效地影响到英特尔总部最高层关于英特尔在中国的战略策略。“我想今年最大的转变就是英特尔高层对于来自中国的很多关于战略策略和产品策略的建议，不仅是听进去了，而且能感觉到完全是我们在帮助推进这些策略！”

　　对于2005年，杨旭也谈到了英特尔(中国)有限公司的一个战略重点——数字家庭。“2005年将会是数字家庭的一年，会出现很多新颖的产品，同时也带来更多吸引人的应用。同时，在移动计算方面也会往前飞速发展，中国在过去一两年的笔记本电脑市场增长很快，移动计算会被更多的行业所接受，相信2005年一定会达到新的高峰。”