在25岁之前，任何一个渴望成功的年轻人都不应该爱惜自己的气力，这样的正面和反面的例子发生在我们身边的已经太多太多……你必须永远处在一种很Open的状态，不把自己封闭起来，以开放的姿态，你才有再学习的动力和机会，而机会都是自己争取来的，并非别人赋予。

　　人物背景：

　　林杨：

　　1966年9月生于福建省福清市

　　1984年9月--1988年7月西北电讯工程学院计算机通信专业

　　1990年7月加盟联想集团CAD事业部职员

　　1995年3月任联想集团信息产品部总经理

　　1997年--至今联想集团助理总裁，联想科技发展公司副总经理

　　联想科技发展有限公司(LTL)：

　　1997年3月在联想集团整合的基础上创立，是由原先联想集团的销售公司、信息产品部、软件事业部、外设部、终端部、电源部和AST部等部门经过整合后集产品销售和代理业务为一体的企业集团。LTL下设办公自动化事业部、信息产品事业部、网络事业部、六大平台、分公司管理部和电脑商城等事业部门，以及总经理办公室下辖的6个职能部室，其中总经理办公室是决策支持机构。目前公司员工达1300多人。LTL的代理销售业务包括与Toshiba、HP、Cisco、Canon、Intel、Epson等20多个不同层次的合作，并成为其中10余种国外信息产品的总代理或独家总代理。

　　人物自白：

　　名校风范

　　1979年我进入北京八中读书，当时的八中是一所非常开放的学校，教育目标不是要培养出多少个科学家，而是重视对学生综合能力的培养，后来我发现，中学母校出来的许多人后来在社会活动方面能力都很强，联想就有几个八中毕业的学生，都当上了公关、管理、销售等业务方面的总经理。

　　在80年代，八中的风格就有点现在到处流行的"素质教育"的味道，不是"唯学习论"，而是要求学生全面发展，在北京当时所有的中学里，八中的体育课是最多的，学校还提出要求每个学生必须学会一项乐器，另外还有许许多多的社会活动。

　　当时我是学校的一名运动员，参加各种活动的机会也很多。中学阶段正好也是一个人性格形成的时候，因此对我影响特别大。

　　方法的重要

　　后来在大学读书，我才明白了方法的重要性，因为大学里学习的许多知识以后可能都用不上。我读的是计算机通讯，这一领域方向变化太快，学校里3、4年所教的知识都是10年前的一些东西，等到学到手，已经没有什么用处了，行业技术的变化是如此之快，即使在学校里很冒尖，但如果获取新知识的能力很差，也会很快被淘汰。知识本身并不重要，更重要的是学习的方法、学习的能力。现在许多人都在谈"学习型企业"，对一个人来说也是如此，能否再学习，尤其是在走向社会之后，也就在很大程度上决定了你的发展前途。像在IT行业能够生存下来并做得比较好的，适应能力一定很强，永远都在学一些新的知识。

　　计算机通讯跨越了计算机和网络通讯两个学科，面较宽，客观上也要求了一个人必须有很好的学习能力。现在有人要我推荐选择专业时，我会建议他选一些面比较宽的专业，比如说跨学科。

　　扎根

　　1985年4月，幸运地没有经过高考，我被保送上了西安电子科技大学，因为是特招班，本科也只念了3年零9周，之后本该直接转读研究生，但为了回北京，我也没有这样做，而是分配到了电子部下属的一家无线通讯公司，做一些CAD方面的工作。

　　1990年8月，联想开始招聘，我当时也没有明确的目标说非要进哪家公司，就去参加了考试，后来就被招进了联想的CAD事业部。在联想的这一个部门，我一干就是8年，联想各部门的总经理这一层中像我这样扎根一个部门的很少，我也很幸运，杨元庆、张大庆(现为首都在线总经理)先后都担任我的直接领导，到1997年联想开始整合，又遇到郭为，联想两个业务做得非常出色的高级副总裁都做过我的直接领导，这一过程中我在他们身上我也学到了不少做事和做人的道理。

　　好销售员的标准

　　我不太欣赏有些销售员太专注于订单和交易行为本身的做法，其实一个好的销售员卖东西是不费力的，90%的时间他跟用户谈的不是生意上的事情，也不是谈价格，而是跟用户谈心；那些很注意技巧的销售员只会关心价格，永远也成为不了好的销售员。

　　1990年8月进联想，1991年我就任这一部门的副总经理。原先我是做研发，但进入联想后很短的时间里，作为一个销售员，我的业绩做得非常出色，如果说还有什么经验值得总结的话，那就是首先我依靠忠厚取信用户，对用户有一说一，从不搞欺诈和蒙蔽；其次是我非常年青，有气力，做事可以不惜力，这也是年轻人最大的资本；第三条就是我学会了跟用户交朋友，同时也成为一个追求完美主义者，凡事都非常认真、严谨。因为是做销售员出身，到现在我也非常非常喜欢好的销售员，见到好的销售员都感到非常兴奋。

　　联想与惠普

　　真正说得上做管理，是在我1996年做总经理之后，在此之前，不管怎样，天塌下来也有人给顶着，不用关心很多事情，但在部门凡事都要自己操心时，我对管理才开始有了一些感觉--摸着石头过河的那种感觉。

　　我不是学管理的，只能从实际工作经验中获得一些体会，这当中我们也遇到了一个非常好的环境，1994年以后，自己一直在联想做HP的业务，HP的一些做法自然成了我们学习、借鉴和加以改造后实施的最好范本。

　　HP是一家在管理方面做得非常出色的公司，每年它也会给我们一些管理等方面的培训。除了学习之外，另外一个非常大的益处是参加这些培训的都是国内顶尖电脑公司的一些老总，无论是公开的切磋还是私下交流都有很大的收获，而且越往上走，交往面就越宽，接触的人的层次就越高，对自己的发展也越有帮助。

　　从综合管理上来看，HP的各项指标应该是最好的，但是它最好的一个方面是在管人上，企业文化做得最好，就像GE(美国通用电器公司)的最大长处是它的财务管理一样，事实上，HP的每个员工身上就最能体现它的企业文化。联想的管理风格很大程度上正是受HP的影响，柳传志和杨元庆都在公开场合很多次指出过这一点，说HP是联想的一位非常好的老师，联想非常感谢HP，他们从不避讳这一点，像杨元庆很多的管理理念包括一些市场做法都深受HP的影响，他接手电脑公司之后，做的第一件事就是规范渠道，完全承诺联想微机100%通过渠道来销售，这正是HP的典型做法。

　　联想CAD的演变

　　联想CAD一直是中关村有名的一个部门，业务规模每年的平均增长都在80%以上，到1996年我们才把它改名为联想信息产品部，发展也经历了一个相当长的过程。

　　在联想CAD，从1991年4月做副总经理到1995年10月担任部门总经理，这一职位我待了很长一段时间，对我来说，这是一段非常宝贵的锻炼过程，我先是跟杨元庆做了2年半的搭档，当时这一部门有很多代理产品，HP产品虽然是主流产品，但优势并不明显，同时还有一些其他庞杂的产品，杨元庆慢慢地把那些小产品先去掉，等到他走时，几乎只剩下了HP的产品。

　　再后来，我又跟张大庆做了2年半的搭档，在理顺思路的基础上，我们又按照这一方向将代理产品线再扩充出来，发展了Canon,等到他走时，这一部门只有HP和Canon的产品，直到后来我接手后，又扩充了Eposon和Tektronic。

　　到1996年，联想CAD部的经营规模已经达到了10个亿，而传统的CAD产品只占不到10%的份额，CAD这个名称已经不能涵盖现有的业务内容，便改名信息产品事业部。

　　管理的滋味

　　从做开发、当销售员到现在做一些管理工作，这一转变过程既顺利也不太顺利。说顺利是我还没有摔过大跟头，犯了错还知道下面该如何去补救；说不顺利是自己在如何做管理上都是一个跟头、一个跟头摔过来的，管理没有定规，尽管教科书上一条条都写得很明白。只读书不可能成为一个好的经理，一定要通过实践，吃一堑长一智，每摔一个跟头你都会长一份见识。

　　所幸自己悟性还较好，我可能不用跟人多谈，只须多听、多看，就能明白很多事情。大学时代，读理工的学生都必须经过精工实习，比如拿一块铸铁按图纸一点点地锉出一个锤子，对尺寸的要求当然非常高，这一过程就能看出每个人的性格，有些人是不停地问师傅，甚至于每锉一下就问，这样锉行不行？是不是这个角度？我做时是什么都不问，只是专注地看师傅如何做，别人怎样做，然后照他们做就是。结果我锉出来的锤子非常好，师傅给了了优秀+。

　　这种透悟并不排斥"拿来主义"，我是比较奉行"拿来主义"的那种人，不是每件事情都非要通过自己来摸索就是好，别人的东西好，我会学得非常快，拿来即用，但用时我不会照搬，会有一些自己的东西放进去。

　　做任何事情我都不喜欢复杂，相反我信仰越简单越好，如果有现成的，我决不会自己去做，但我会更注重别人那样做的原理，而不是他做事的形式，我会去别人了解这样做的原因，事情的背景，他当初是怎样想的，他和我们现在的状况有什么差距，如果我们搬用这种方式还需做哪些调整，这种调整需要多长时间，中间要不要过渡等等。

　　常变常新

　　对一个管理者来说，常变常新显得非常重要。1996年联想分销越做越好，我也试着看能否把这些分销经验总结出来。当时总结出最主要的一条原因就是每年我们都抢先别人实行一个新的策略。

　　1992年联想是在中关村第一个实行完全代理制的公司，自己坚决不做直销；1994年我们第一个把办事处设到香港，开展海外销售；1996年我们又第一个把工作中心移到国内……每次我们都要比竞争对手领先一年的时间。这些都是我在1996年分析联想每年的业绩增长图总结出来的，这种方式非常直观，有些年攀升非常大，有些年的增长则相对放慢，我会分析增长快是由于什么原因，得益于哪些成功的市场策略，像比如1992年比1991年增长了100%以上，就是得力于当时杨元庆制定的全面分销战略。

　　"4To3"战略

　　通过总结，我也发现，联想以前的成功之处是每一个新战略的出台都比别人领先一步，但是别人也很快就学会了，到1996年，我们就开始琢磨，能不能做这样一些事情，可能两、三年才能做完，但等我们做完之后，竞争对手虽然知道我们是怎样做的，也很难做到，或者说即使想学也得花上两、三年时间才能学得像。

　　于是我就提出了"4To3"(四变三)的理论，分销体系由四层变为三层。以前人们把二级代理叫做SecondTier,现在就变成了LastTier,厂商经过联想这样的经销商再到二级代理到达用户就构成了渠道的全部。中关村以前都是倒货，在渠道层级上除了联想这样的大分销商和二级代理之外，还有一层叫做子分销商(Sub-Distributer),这一层不但没有增值功能，而且大大增加了渠道中的风险，随着时间的推移和竞争的激烈，他们越来越变得没有价值，而且往往我们80%的营业额会掌握在几个代理手中，如果他们中间有两、三个倒戈，联想的分销业务就会遭受相当的冲击，我们决定把这一层去掉。

　　另一个重要体会是，1996年和1997年，部门每个人都在谈"4To3"，但实际影响不大，因为我把目标、这样做的原因都说清楚了，但如何去做并不清楚，我才发现，一个想法要把它实现，必需须靠一个强有力的组织架构来保证，即相应的组织架构的调整必须到位，以支撑战略，否则只能流于空谈。

　　业务计划如何实施

　　现在LTL非常强调业务计划的制定，但是一个好的业务计划不在于字句漂亮、全面和篇幅，而是可操作性，即一定要有充分的保障措施，首先要将想法落实到组织结构中去，这是一个好的业务计划最根本的出发点。

　　假设一个销售经理要向我汇报他的计划，在其中列出了三个关键因素，我就会马上问他，这三个策略跟计划中的组织结构有何关系？组织结构中的哪一部分是针对哪一个策略的？考核方式和措施又是如何配合？一个好的计划这三方面是紧密连接、融汇贯通的，做到这一点很不容易，需要时间的积累。

　　"4To3"的口号提出了很长的一段时间，但相关经营指标的改善并不明显。因为以前我们80%的营业额可能是与10家代理相关，现在可能扩大为30、40家左右，代理面还是没有铺开，我当时很不满意，就催促业务员天天跑出去找代理，甚至把代理的数量也作为考核的指标之一，但效果还是不明显，后来我才发现了问题的症结所在：我的组织架构和考核方式之间存在着很大的脱节。

　　传统做法是销售人员一般都是以销售额来考核，这样势必促使他去找一些大的代理，因为1个大单可能就会胜过10个小单；另外在组织架构上，当时所有的销售员都在一起，没有什么结构。后来，我们就把他们分成两部分：标准销售员(Standed销售员)和Tele销售员,前者专门与核心代理打交道，只要求他们还要把单做大，而且进一步把工作做细，比如跟代理做计划、一周跟他们要做几次面对面的交谈等等；后者只关心小代理，与大代理无关，如果小代理做到月销售额100万以上，可能就得交给标准销售员那边，因此后者要提升营业额必须依靠代理的数量。这样两个不同的层面和队伍去做，才使得后来的代理面铺得很开。

　　放权的过程

　　管理经验的积累得益于自己的舞台，并不是每个人都有这样的机会；另一个方面，所在的领导是否民主，并给予充分的放权和施展才能的机会。我觉得自己之所以能够发展得比别人快一些，正是有这样的两种机会。

　　这也是我经常提醒自己的一点：一定要给下面的提供舞台，否则下面的人是冒不上来的。以前我管理事务太细，很多事情倾向于自己操作，好像A型血的人都有这个缺点：凡事必亲历亲为。

　　但在部门发展到一定规模之后，我发现自己这一特性会成为制约其发展的明显障碍，因为到那时你的精力、时间都分配不过来，这时还不放权，问题就出现了。1997年年底，郭为就找到我，比较委婉地跟我谈话。他先夸我：你这个部门步调特别一致，你林杨怎么说的，他们也就怎么说。言下之意是我部门的人都不会想问题，与其他部门相比，规范性很强，但下面每个人的个性却展现不出来。

　　那时正赶上联想在倡导"搭班子、定战略、带队伍"方面的建设，我就开始寻思把所有工作做更详细的分工。当时我有一个很得力的助手，即现在联想科技的副总经理于立山，在具体操作方面他非常能干，工作中往往是我想主意，他操作，我们配合非常默契，但当时他调到了LTL,之后的两个多月里部门就全乱了。

　　原先工作都是我们两人几乎全部包办，具体怎么做我们也想得非常细，让下面人照着做就是了，下面人也不用想，结果于立山一退出，我缺少会操作的人，下面的人又不会，我不得不对部门进行调整，光是副总一下子就提了六个，负责不同的详细的分工，我也隐退为一个支持者的角色，只提要求，具体做法由专人负责，需要我支持的话，我会站出来帮他们。1年半下来，中层干部像产品经理和销售经理成长得非常快，不仅郭为认可，而且连HP这样的供应商也这么说。

　　如果我还是像以前替他们想问题，自己累死不说，他们自己出现问题时都是会上交的：老板，你看怎么办？然后他们就照你说的去做，事情做完好坏他们也不负责任，因为主意是你出的。

　　柳总的管人之道

　　联想管人的思想许多都是来自柳传志总裁，他非常注意培养人，很强调人这一因素的重要性，他经常说：做一件事之前，一定要有合适的人；如果一件事本身很好，但是没有合适的人就坚决不做；同样地，一件很好的事情一个不合适的人去做，就不知道自己胸前挂的是奖牌还是枷锁。

　　柳总还有一个典型的说法：如果这个人是个好苗子，先得让他去缝纫机上扎鞋垫；鞋垫做好了，才能让他去做其他一些更重要的事情。

　　柳总给外界的印象是人非常严厉，但是如果一个业务的第一把手出现偏差时，他会把这个人叫到办公室，绝不会骂，越是这种时候，柳总的态度越好，他会跟你一起分析为什么会出现这种问题，非常有人情味。该处罚照样处罚，但他绝不会骂人，而是看究竟是事不行还是人不行，对人非常尊重和负责。

　　为什么要做HPC

　　HPC是将来3C合一的一个方向，联想也非常注意IT业今后的发展方向，像消费类电子市场，我们看到一个新兴的、面向个人用户的、有待普及的电子市场正在启动，现在联想正好也有这样的条件来做，联想基于WindowsCE平台的研发队伍称得上是国内最好的一支，联想HPC的研发就是自己做的。

　　另一方面，目前在研发能力上联想不是最强的，但是联想的市场策划和销售体系却是国内最优秀的，我自己将联想的这种风格形容为：联想什么都敢卖，而且准能卖得特别好。去年年底，一个家做音响和VCD的国有企业来联想参观，这家企业的党委书记非常诚恳地说：我敢保证我们厂出产的VCD机是最好的，我们厂有10多年历史、有合资背景，但是我们就是产品卖不出去，不知道怎样去打品牌、建渠道。事实上这也是国内很多传统企业最大的问题，"贸"这一块没有打通。

　　联想的"贸、工、技"的道路是指在贸易有很大的基础之后，才开始做生产和技术，否则，研发再强，产品再好，也是枉然。联想对自己的市场和销售非常有信心，只要我们的研发队伍能够出第一流的产品，市场上我们就能占据第一的位置。

　　2000年后的远景

　　外界常常把联想科技看成是中国最大的分销商，但我们更希望自己与一些纯粹的分销商区别开来，因为纯粹的分销商只做销售，没有自己的品牌。最典型的例子是日本第一大商社伊藤忠，作为一家纯贸易公司，企业很大，利润很好，但少有人知道，因为它没有品牌。

　　联想之所以能成为国内最大的分销商，除了拥有极强的渠道能力，很多重点产品上都占有决定性的市场份额；另外一个其他专业分销商都没有的特点是，联想具有非常大的市场策动力，可以引导、推动市场，通过市场运作去开辟一个新市场。联想现在需要考虑的问题是如何利用这些优势去做更大的事情，所以，LTL在2000年后的远景不是最大的分销商，而应该是"最有责任感、最有价值的信息产品的供应商"。分销依旧是联想的一个主要业务，但分销的产品和策略会有所改变，比如不会被动地卖一个东西，而是主动地卖某一产品。

　　销售某些在国际市场占据10%份额的产品，使其在国内也达到10%的市场份额，这是被动销售，但一个在国际市场上占据10%份额、在中国市场份额原先几乎为0的产品，能使其在中国超过50%以上的市场份额，就是一种主动销售。联想代理过的AST电脑、贺氏Modem东芝投影仪都是非常好的例子，这正是联想与其他分销商的不同之处。

　　主动选择的首要依据是企业自身的发展方向，比如说是扎根PC、外设、配件、服务器、网络，还是其中的一个或几个。在作这样的选择时，我常常用图示表现出5年后企业希望某一产品在分销体系中所占的比例；具体选时则会从一个产品类型的制造商中的Top3中选2到3家，选择的原则不是这一产品现在的销量和市场份额，而是这些企业的实力和管理水平。

　　除此之外，联想科技今后将开辟服务领域，1999年我们会把所有产品售前、售后的维修中心整合到一起，以一个整体形象出现来服务用户；另外一个重要策略是联想会将销售驱动转为运作驱动，今后联想与竞争对手不仅只是比各自的销量，更重要的是谁的运作效率最好，谁能够最准确、最有效、最快速地给代理和客户提供满意的产品，这其中资金、库存的周转效率、欠款回收都非常关键。

　　跑长跑的公司

　　惠普是一家很特别的公司，它的风格是非常稳健、扎实，不会去冒险，如果它兜里有200元，投资就不会超过150元，也不会像其他厂商那样先投入、后产出，这是它为什么能够长期发展的原因，某种程度上也可以说是联想的风格。

　　许多人曾批评联想没能抓住许多暴发的机会，像做房地产、VCD，但是联想这么多年也没有什么大的失误，成长很稳健。当年巨人公司很火的时候，巨人汉卡曾把联想的产品打得一塌糊涂，联想就有人提出来要不要学习巨人的企业文化，当时柳总就说，联想不能跟巨人学，人家是跑短跑的公司，我们是跑长跑的公司，不能跟跑短跑的公司拼体力，用力得匀，不能拼。事实证明，我们对了。

　　怎样避免自己打死自己

　　联想的规范化管理是企业发展的关键因素。在做HP产品时，几乎我们每年都要换一个竞争对手，最多竞争对手也就拼上两年就败下阵来；HP的代理也换了好多茬，但现在反过来看，没有一家是被联想"打死"的，全是自己内部出了问题，要么窝里斗，要么市场一热头脑也发热，搞过度扩张和过度投机，而且后者往往是死得最快的一种方式。

　　前不久我在跟HP的人谈话时就指出，HP不能要求每个代理都像联想那样，这样的要求是害了它们。就像有些公司做地区代理还不错，但你一下子要它做全国的代理，往往短时间内规模是上去了，但管理跟不上，这才是最致命的。

　　我现在也常常以此来教育下面的一些部门，最典型的是信息产品部在外地的一些平台，它们在当地都做得不错，每个月都得上台阶，但有时头脑一热，就拿出很大的计划，比如要在哪里办办事处，业绩要翻倍等等，这时我就把它们按住。我说不行，现在我不对这些方面作考核，让他们先过管理关，只有管理上做到120%时，才能往量上冲。如果管理不过关硬往上冲，以后会发生很大的问题。

　　调整

　　由于一些历史原因，联想科技在结构上也存在着一些客观问题。现在的联想科技是由以前的两个大事业部和一些小的事业部合成，内部形成三个大事业部，这一体制保证了联想科技的顺利整合和1997、1998两年里的平稳增长，但如果要面向2000年以后的发展，这种组织结构就显现出一些问题，像东芝笔记本、HP产品、Cisco产品都做得不错，但是联想科技的整体形象比这些单个形象都要弱，公司的整体形象和规模优势都没有表现出来。另外一个问题，资源上也存在着很大的浪费。每个事业部都是小而全，有各自的市场部、渠道发展部、商务部、行政部等等，每个部门只会考虑自己的业务发展方向，在找代理产品时常常跟自己的主攻方向偏离，打到别人的业务领域里去。

　　看到这一问题很严重，今年我们做了很大的改动。首先是把原来意义上的所有事业部全部取消，原先事业部下面的产品部全都升级为事业部，这样一来事业部由去年的3个变成了今年的13个，我自己这样的角色则成了营销总监。这样做还只是我们实现2000年组织架构前的一个过渡，明年联想科技会做进一步的组织结构的调整，以适应2000年以后的发展。

　　管理重组的"前预热"

　　现代企业发展的一个方向就是扁平化，并且按照流程来制定组织架构，但是原有的基础和先进的管理架构还存在着很大的差距，知道最终模式是怎样，但不一定马上就要一步到位，像联想科技迈向2000年的重组中间还需要一年的过渡期(我们称之为"预热"或者叫"磨嘴皮子")，也会请一些专业管理公司来帮助实现这种转变。

　　另外，对一种先进的管理模式来说，架构虽然先进，但由于某些产品的特性不一样，需要在大循环中保持一种灵活的组织结构，例如某产品的变化非常之快，或者说增长速度奇快，就必然要求一些独立性，待其稳定之后再纳入大循环中去。

　　联想的研发道路

　　在研发方面，联想曾走过一段弯路：为研发而研发，中间又有回收，再后来研发就转到了各个子公司中去，这样做虽然取得了一些成果，但长此以往问题还有问题。

　　联想中央研究院的成立是对以前研发方式的一个重大转变，联想现在有能力也有信心做一些研发工作，像中央研究院的目的就是研究对联想今后发展有重要意义的一些核心技术，而更重要的一点不是在研发本身，而在于研发成果的市场转换，这才是最关键的。像中科院的计算机所研发能力很强，但真正转化为市场产品的并不多。研发做不到这一点，就不能形成良性循环，不能从市场上得到资金的补充，只能坐吃山空，研发也就成了无本之木、无源之水。

　　掌上PC是联想研发体制改变之后的第一项产品，虽然是个小产品，但集团却非常重视，如果它能在市场上获得成功，会更加增强我们的信心。

　　CoffeeBreak的启示

　　研发必须有明确的目标，不能只是简单地将之理解成将现有的一个技术转化产品的过程。不清楚产品的性价比是否满足用户需求，或者满足哪类用户的需求，失败的可能性就非常大；反之，有目标地去研发，先弄清楚用户需求，看准市场机会，这样的产品是按用户的需求研制，这是"从市场中来，到市场中去"的一个基本理念。要真正了解用户的需求，而不是拍脑袋，决不是一个程式化的东西，而是需要做大量细致的工作。有一则故事说明了这一问题。一次展览中，酒店经理们就CoffeeBreak的内容开会研究，看看如何更好地服务参加展览的客户和观众，最后得出结论，要使客户和观众都能感到满意，务必从以下三点着手：①糕点制作要精美；②精美糕点需要精美餐具盛放；③咖啡质量要好，但其中一位经理提出异议，说这只是大家想出来的，最好再问一下客户。

　　客户的回答令所有人大吃一惊，他们最迫切的前三点要求分别是：①上厕所别排队；因为是几百人的会议②打电话别排队；③再有一杯咖啡喝就更好了。

　　我现在常常跟市场人员和研发人员讲这个故事，一定要了解客户的真正需求是什么。比如HPC出来之后要做成什么颜色，不是去想出来，而是要到客户中间去调查。首先必须知道这一产品的客户是谁，HPC的用户定位是23-45岁年龄段的白领，像销售人员等等，如果你去问一个老年人，他会说用黑的颜色，最后产品出来肯定卖不好。

　　许多传统企业的产品在销售上遇到瓶颈，很大程度上是因为连这一产品的市场定位自己都说不清楚，更逛论符合用户的需求了。

　　索尼的成功

　　像索尼公司就是电器厂商成功进入IT业的典型范例。它做的笔记本推出后第一年在日本就取得了No.1的市场份额。在笔记本都快成为标准产品的今天，索尼笔记本的样式却大大出乎所有人的想象，表面做成了金属壳，在做得非常非常小的情况下，依旧是全键盘，特别符合人们的使用方式，其设计的个性化和差异化可见一斑。同样耐人寻味的是，中国有些电器厂商自己并不知道为什么要进入IT业，进来之后也不知道要做什么事情，如果单纯跟着IT厂商走，不能发挥自己的优势，结局肯定不容乐观。

　　市场导向与技术导向

　　站在世纪末回头看，以技术为导向的时代已经过去了，其鼎盛时期是在本世纪四、五十年代，20世纪大多的发明是出现在这一时期，像计算机、电视等等，后来再加以不停的改善。在当时如果拥有一项技术，也许就可以称雄业界。

　　到六、七十年代时，四、五十年代的发明都已做成了产品，就变成了生产为导向的时代，企业的产能和产品的品质成为关键，生产型的管理思想也形成于当时，像方针计划、目标管理等等。

　　八十年代以客户为导向，用户是上帝的呼声不绝于耳，要求产品一定要符合市场需求。但是到了九十时代，竞争导向成为主流。最好的产品其市场占有率不一定是第一位，厂商必须注意自己与竞争对手的相对位置，也许你的产品技术比对方差一点，但你的市场定位很准，照样可以卖得比别人的好。九十年代美国经济如鱼得水，与它的竞争概念、竞争意识是分不开的。微软就是一个典型的个案，它是非常注意竞争策略，讲究如何把自己的竞争对手挤出市场。

　　成功的建议

　　25岁之前，任何一个渴望成功的年轻人都应该不惜力，这样的正面和反面的例子发生在我们身边的已经太多太多；其次，你必须永远处在一种很Open的状态，不能把自己封闭起来，唯有开放的姿态，你才有再学习的动力和机会，而机会都是自己为自己争取的，并非别人赋予，学会接受很多东西，然后取其精华，才能把自身塑造成一个"学习型的人"。

　　另外一个方面是如何做人，事实上，无论是做生意、做市场还是做管理，本质上都是做人，人不可失去信誉，这种信誉包括你对领导、下级、业界合作伙伴的信誉。在做HP产品分销的这个圈子里，联想做得是最好的，但很难讲联想在市场中"打倒"了某一家分销商，相反，这个圈子里的许多竞争对手跟我"打"时彼此间也是很好的朋友。

　　一个人必须在业界树立你的信誉，不能使小招，一定是在大的策略上胜过对手，在市场上长期共存的对手，我会下明棋，互相学习，建立在一种公平的机制上，比谁最有效率，谁能通过自己的运作为客户提供更好的服务、更快速地供货，而不会打价格战或者说谁给客户的欠款时间长。

　　突破网络发展的瓶颈

　　在近两三年内，中国的网络市场都会以100%的速度增长，联想在这一方面非常重视，今年会推出联想自制的自有品牌的全线网络产品，像Switch、网卡、Harper、路由器、交换机等等。最近杨元庆也指出，联想PC今后的一切发展将围绕Internet来进行，郭为也把自制网络产品和人才培养作为今年最大的两项任务。

　　另一方面，信息源是Internet在中国发展的一个瓶颈，中文信息太少，ISP日子不好过，中国的Internet发展就变成了一个先有蛋还是先有鸡的问题，没有更多的人来参与Internet，就很难形成良性循环。其他的障碍还是电脑的普及度和电脑应用的水平问题，国内更多的家用电脑是为孩子准备的，而Internet主要还是面向成人，因此在电脑应用水平上比国外有很大的差距，由此也造成了PC成为了网络发展的瓶颈。

　　也许电视上网是一个突破口，但电视的网页设计、分辨率与电脑有很大差别，ISP们必须为电视浏览器设计专门的页面等等这些技术问题亟待解决。最近人们也注意到，影响Internet在中国发展的一些别的状况也正在改善，像网上资费的调整，政府也在认真考虑一些问题，以一种更加务实的态度来处理像治理污染、交通这样的急迫问题，Internet的发展也当然也是这些急迫问题中的重要一个。

　　人物印象：

　　林杨初到联想的时候并没有想得太多，只是觉得是个年轻人，有的是力气，可以不惜力地干活，因为"在25岁以前，年轻人最大的资本就是可以不惜力，有的是力气"。第一个月他领到200元，觉得已经很不错了。在一个部门他可以一干就是8年，而且自从踏进联想的大门那天起，从未向自己的老板提过一次工资的事，但每过若干年他拿的工资都是"公司里最高的几个人之一"，工资数额也令自己很满意。所以针对现在刚走上社会的年轻人一上班就喜欢跟老板谈工资这一点，他非常感冒，对于"刚来公司，对公司一点贡献也没有，就盯着工资多少"的年轻人，一概不欢迎。

　　对于林杨来说，他尤其喜欢一个好的销售员,因为一个能吃苦又能爱动脑子的销售员也可谓是百里挑一。林杨说，他至今都非常感谢惠普的一个重要原因就是，代理惠普产品这一段经历改变了他的一生，使他从一个研发人员变成了一个好的销售员，使他终生受益，也圩创造了后来的一系列机会。

　　一位同行曾向我大发感慨，说是在IT圈里跑了几年，觉得非常惭愧，古人的说法是"徒增岁齿"，因为平时采访中许许多多的老板确实年轻得让人担心，在没到我们这个年龄之前，就成了一个不算小企业的头儿，令人惊羡，继而也有几分羞愧，尽管并不是每个人都是可以当老板的。

　　联想的杨元庆、林杨，网易的丁磊，致福的龚书弘就是这些令我们产生这种复杂感情的老板之一。林杨和我同岁，但却颇多了几分少年老成、凡事了然于胸的气势，做事也非常老道。在谈到联想的几位对他影响很深的人像柳传志、杨元庆和郭为时，他的语气都是极为诚恳，看得出来决非只是他们是公司领导的缘故，在他看来，IT圈里有太多的值得学习的人和事，找准一个方向，他会从每一个优秀的同行身上学到很多东西，比如说在讲话方面，他一定会很注意学习郭为讲话的方式和思路，管理风格方面也更倾向于郭为，在市场运作方面，也会很注意学习其他公司的做法，像实达叶龙就是他很欣赏的一位管理者，因为叶龙"不爱说话，也不擅长说话，也许这个人给人感觉很闷，但他很有思想"，另外一个重要原因是他在市场运作方面"手狠"。其他如惠普的李汉生、符标榜都是他很敬重的师长和朋友，而且私交也非常好，接着他给我列举一大串IT名流中跟他既是竞争对手也是好朋友的人物名字。

　　林杨也不认为自己是个"成功者"，他只觉得自己的长处在于"好学"和"善学"，凡事都喜欢自己琢磨，同时又不鄙弃别人的精华。联想从当在别人后面吃土，到今天也令不少人也开始只能望联想的项背和项背后的尘烟叹息，提及联想的这种市场运作能力，林杨感到非常自豪，以致于有一次他在惠普和李汉生谈到这一方面时，李汉生也呵责下面的人"宣传做得太差了"。在管理方面，当年林杨管理的CAD事业部和杨元庆领导的联想电脑都被柳传志称为是联想的两支"正规军"，业绩斐然，而且因为"一直都是在柳传志眼皮地下"，被作为正面的榜样，使得部门自身的管理非常规范，更毋论"黑箱操作"的机会了，因此，他觉得这样一种严格的要求非常宝贵，也从侧面提高了公司的管理。

　　像联想的许多管理者一样，林杨身上也浸润了非常鲜明的"联想文化"。采访中我问他，联想这样一种近乎军事化的严格管理会不会损害每个个体个性的发挥时，林杨认为，这两者并不矛盾，联想管理上有天条，天条不可犯，但天条之外却都是每个人可以尽情发挥的天地。