昨天(7日)，索尼(中国)有限公司传媒.公共关系部给《第一财经日报》记者书面回复称，“为了进一步向以电子、娱乐、技术为核心的企业进化，决定将建立新的高层管理阵容。”

　　在出井伸之任内，中国市场在索尼全球策略中的比重逐年上升。

　　当竞争对手纷纷把生产基地从海外迁至中国时，索尼曾长时间保持着“不为所动”的另类思维。

　　2002年5月，索尼中国公司曾宣布，该公司计划将原先在中国制造、以出口为主的视频摄像机转移至日本生产，以进一步提高效率。

　　2002年6月，时任索尼(中国)有限公司董事长正田纮曾向媒体表示，如果将中国作为企业的出口基地的话，可以大规模迁移生产线，但如果只是当作一个需要拓展的海外市场，则无需大动干戈。

　　当时，日本本土的生产成本已比周边地区高出5倍之多，中国平均劳动力成本仅相当于美国的二十分之一。

　　根据索尼2002的年报显示，索尼全部产品的40%仍在日本制造，索尼的日元收入占整个集团收入的30%，而按日元结算的各种成本支出却高达总成本的50%。

　　业内人士分析，索尼在生产制造策略它的成本居高不下，做高端产品，卖高端价格，却只能收获非常低的利润率。

　　在IBM、戴尔、三星等国际电子巨头进入中国市场多年之后，2003年初，索尼宣布，索尼认为“中国已经有消费者有能力消费索尼的产品”，并将索尼笔记本生产线迁到中国。

　　2003年12月，索尼总裁兼COO安藤国威表示，索尼计划在未来一年至一年半的时间内，对华投入100亿日元(约合7.65亿元人民币)的资金，以大幅提高索尼在中国市场的生产能力。

　　然而索尼一旦决心将中国作为重要生产基地之后，动作幅度相当大。当2004年2月1日小寺圭接任正田纮之位时，索尼已完成了生产基地的“中国战略布局”，分布于上海、北京、惠州、苏州和无锡的6家大型生产企业已形成规模。

　　大事记

　　1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之。担任公司总经理后，出井伸之对公司内部的动作模式进行了相当大程度的调整，提出“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。

　　任职后的8个月内，出井伸之罢免了在索尼内部关系盘根错节的米基.舒尔霍夫和彼得.古柏，并由他自己代理索尼美国公司负责人。

　　1997年初，出井伸之聘请霍华德.斯特林格为索尼美国公司负责人。

　　1997年，出井伸之大胆改变了索尼的企业形象。索尼开始大做全球形象广告，欲以统一的画面、统一的广告词，在全球市场上树立索尼年轻、充满活力的新形象。

　　2003年下半年，出井伸之在索尼开展了一场大胆的重组运动，开始了一项名为“Transformation60”的一系列基础性改革措施。包括在全球范围内裁员13%、向海外转移生产线、建立合资公司以及重组金融业务等。

　　2004年8月，索尼将其音乐业务与德国媒体巨头贝塔斯曼旗下的BMG公司合并，并正式成立了索尼BMG音乐娱乐公司。

　　2004年9月，以索尼为主的投资集团以50亿美元的总价格收购美国著名电影公司米高梅(MetroGoldwynMayer)。2004年末，出井伸之又宣布推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产整合进公司原有的VAIO个人电脑部门。(