中外企业的20岁
海尔1984年创立，以家电为主的信息产品企业集团，2003年营业额为806亿元人民币
联想1984年创立，在信息产业内多元化发展的企业集团，2003财年营业额为231.8亿港元
正泰1984年创立，经营低高压电器、输变电设备等的企业集团，2003年营业额为101亿元人民币
万科1984年创立，以地产为核心业务，2003财年营业额为63.8亿元人民币
戴尔1984年创立，全球领先的IT产品及裉峁┥蹋?004财年营业额为414亿美元
思科1984年创立，全球领先的互联网设备供应商，2004财年净销售额220亿美元
榜样与路径
找到学习的榜样并不难，难的是学习的路径。
贺志刚/文
20岁的万科集团最近又找到了一个
新榜样：美国PULTEHOMES，一家在美国27个州44个城市有住宅地产业务、连续52年盈利、客户忠诚率达40%以上、净资产回报率18%的公司！ “我们的净资产回报率只有12%左右！”万科集团总经理郁亮说。过去的20年，索尼和香港新世界地产都曾经是万科的榜样，万科向它们学习的分别是营销、客户服务和资金运作。
寻觅一个值得学习的榜样企业，一个相对具体的模仿对象，给新的企业战略找到理由和根据，为未来蓝图找到参考版本……这是相当多中国企业的想法。短短20年的发展历程，中国本土无论是管理思想还是标杆企业都还没有成型，放眼一望，海外比中国企业的每一块木桶板都长出一大截的公司有的是，直接找一个榜样学习和模仿的确是一条捷径，是一种后发者才拥有的学习跫Ｖ泄母锟哦嗄甑木梅⒄箍梢怨榻嵛桓鲋魈猓鹤犯稀Ｉ碓谄渲械闹泄笠低攘孔抛约汉凸馄笠档木薮蟛罹啵酝纪瓿勺犯系拿蜗搿?/p>
看到人家的长处并不困难，能不能把人家的绝招学到手就是另一回事了。国内不少家电公司曾经从产品包装设计到人力资源规划等各方面模仿和复制索尼和松下，有一段时间还设置过“课长”、“部长”等明显有日本企业味道的职位。最近几年韩国企业兴起，中国企业又找到了新的模仿对象，从迅速国际化到做奥运赞助商，无不透出学习三星、LG的影子，形似而神不似的故事上演了一遍又一遍。
中国企业这种随意性很强的榜样选择策略，很大程度上来自于面对市场竞争时的侥幸心理：寄希望于从榜样企业那里学来一招两式，可以迅速把自己带出困境。这种心理还体现在花重金购买洋管理咨询公司的方案、对空降兵职业经理人超出正常的期望上。一旦抄近路的策略没有效果，企业就会将责任推到榜样及榜样的镜像——洋咨询和空降兵的身上。
“GE毒害了一代中国企业”、“都是韦尔奇惹的祸”之类的奇怪说法，就是这种超常期望破灭后的语言发泄。GE和它的前任CEO杰克.韦尔奇充当了众多中国企业家做大做强的梦想寄托和理论依据。多少企业家将GE当作激励企业不断发展壮大的动力，多少企业家将杰克.韦尔奇的自传当作管理圣经，而他们对“6西格马”和“跨边界管理”的了解也许仅停留在名称上。在很多企业那里，GE的多元化战略被隐去了本源和本质，人们不关心这家由爱迪生创办的企业为什么能够涉足能源、运输、医疗设备等多个领域的历史原因，只关心杰克.韦尔奇的“数一数二”战略和超强资本运作手法。
不过，中国企业的这种既希望通过学习获得真正的提升，又自觉不自觉急功近利的状态，并不能完全归咎于他们的机会主义心态。学习本身就是学习者在机械模仿与自身修炼之间的一种折中，学习的最高境界是集大成之后依托自身条件自创门派。年轻的中国企业自身的积累和沉淀不足，难免被世界级优秀企业吸引得眼花缭乱。在中国追赶型经济的大环境和巨大的竞争压力之下，它们就是希望“拿来就能用”、“一用就见效”，脱离特定历史和特定情境的过分现实主义甚至机会主义式的选择和学习也就不奇怪了。有些企业见佛求佛、见庙拜庙，赶上供应链管理成了热点，就着急上火地学戴尔；碰上管理专家说“执行”难，就不管自己的战略是不是制定过于草率，一味强调提升“执行力”。
如果我们再联系到中国近代100多年来的历史，就会发现这种对待外来文化的观念和方法，有着更深层次的文化学原因。100多年来中国一直在学习西方和保持自我独立发展这两者之间做着抉择和平衡。“洋为中用”、“中体西用”表达了西方文化、制度能够与中国传统文化完美结合的愿望，但这种思路却在很大程度上忽略了文化发展的历史完整性。倾向于放弃根本走不通的中间道路从而“全盘西化”的论调，也因为完全抛弃了自身的文化传统而很难被接受。一百多年来，走哪种道路的争论从来就没有停止，也一直没有答案。中国企业在学习榜样的过程中遭遇的种种尴尬和困惑，正是“中体西用”到底能不能走得通的企业管理版本。
榜样企业好，以及好在哪里，中国企业通过观察、研究能够弄明白，但采用什么办法、走哪条道路才能走到那个目标？路径，这是追赶中的中国企业最难以解答的问题。不管是生吞活剥，还是合则用不合则去，中国企业对待榜样的各种做法，都可以看作是对路径这个百年猜想的追问和求解。
最近几年，“削足适履”式的学习态度似乎在一些企业中占了上风。这些企业多半是在国际规范市场上和跨国公司作战兵团遭遇后，痛感游击队打法越来越捉襟见肘，认为中国的企业要想在一个日益全球化的市场环境里参与竞争，就必须在体制和管理方法上向世界级企业看齐。华为历时5年以IBM为师的过程遇到了企业内部固有文化和流程的激烈反抗，痛苦又艰难。任正非削华为的“足”适IBM的“履”、“理解的要执行，不理解的也要执行”的强硬推进，保证了华为在短时间里学到或者部分学到了老牌跨国公司积累下来的宝贵经验，从基础管理流程上改变了华为。以铁腕的人治高压手段达成制度的转变，是中国企业变革史上奇特的一幕。而老板的铁腕、耗费的巨资和5年的笨工夫，却不是随便什么企业都能做到的。不过话说回来，华为的“足”就真的为适应IBM的“履”而全部削掉了吗？走“全盘西化”的路径真能彻底改变企业的底蕴吗？回答这个复杂的问题，5年的时间也许还不够。
研究文化学的人大概都知道林毓生先生提出的“创造性转换”概念。林想以此来概括中国传统文化尤其是儒家文化在新的文化环境里得以蜕变涅磐的过程。但是“创造性转换”仍然没有告诉我们，所谓的创造性是什么样，如何完成转换，转换的最终结果又是什么。具体到中国企业在学习和模仿中的管理提升，这种“创造性转换”的过程肯定会是一个非常艰难的过程，绝大多数的中国企业面临的又是一个非常复杂的生存环境，既要解决公司治理结构这样的根本问题，又要考虑在激烈的竞争中如何生存发展的问题，而很多阶段很难甚至根本就不可能超越，有些过程是总也绕不过去的，有些功夫是必须要流血流汗才能修炼成功的。
中国企业学习与模仿的20年过去了，未来的20年，中国企业能否在综合中西文化之长的过程中创造新文化？中国这块市场足够大、生态足够复杂、文化足够深厚的土壤上，能否在经历涅磐之后诞生具有世界影响力的企业管理理念和商业文化？一位企业家的回答是：能。其标志就是，诞生几家中国的世界级公司。-
2004年9月22日，万科集团20岁生
日庆典。高朋满座中，万科董事长王石回忆起1997年的一天，他在深圳香格里拉饭店大堂偶遇一位朋友。“你怎么还敢在公开场合出现？！”朋友惊讶极了。这话问得王石一头雾水，朋友又说：“主管城建的市领导给抓起来了，原来热热闹闹的深圳地产现在多消停呀！难道你没什么事？”7年之后，王石回味起当时的情景，仍然记得当时自己心底里涌出的那股子自豪和坦然劲儿。
20年了，和王石一样回味多年经营心得和坎坷的企业还有很多，海尔、联想、正泰、健力宝等公司都在2004年迎来了他们的第20个年头，他们在纪念，也在思考。
这20年也是中国市场经济环境建立的头20年，是中国真正市场化运作的企业成为商界主角的20年，多少企业沉沉浮浮，几番浪花淘尽英雄。
20年棋至中盘，对过去的思索与总结尚未结束，中国企业的一只脚已踏上了新的征程。谁将退出历史舞台？谁会稳立潮头浪尖？谁会在未来成为世界级的公司？这一切，都需要在下一个20年找到答案。
别了，20年。
主流企业的更替年代
2004年8月28日，复星集团董事长郭广昌一早起床，动手修改演讲稿。这是他为当天参加中国企业家论坛深圳高峰会准备的稿子。作为上午会议的第一位演讲者，郭广昌要利用早晨紧张的时间，将原先大会给他的题目换成一个新的标题：“民企可持续发展的根本——规范的价值”。
和“产业购并与整合”这个郭广昌以往在公开场合经常演讲的大气磅礴的题目相比，新的题目四平八稳。但联系到郭广昌目前的处境，题目的更换实际上颇有深意。会议的前一天下午，参会的30多位企业家一起打高尔夫，顺便交流交流。这些参会的企业家所代表的民营企业群体，多年来在成为社会焦点的同时，一直或多或少地背着“原罪”的重负、承受着社会的“仇富”心态。但最令他们感到肃杀的是今年上半年的宏观调控，他们遭遇了前所未有的气候变化：紧缩信贷、扩张受阻，有的甚至无法存活下去。德隆的倒掉，建龙的搁浅，让他们感到寒气四起。这样的心态，使得参会者们共同将这次会议的气氛营造得颇有点悲壮意味。而继铁本、建龙之后成为监管机构重点调查对象的复星集团掌控者郭广昌，应该是其中感受最深的一个。尽管郭广昌自认为复星集团没有因为过度依赖信贷进行产业扩张所引发的严重问题，在这一轮风暴中肯定能够扛过去，但他还是希望借会议的机会探讨“规范”这个话题，争取到更多舆论的支持。
民营企业家圈子中的另一个活跃分子、以“思想家”闻名的万通集团董事长冯仑，更为清晰地表达了他所代表的群体的声音：民营企业如何从边缘走向主流？他认为，民营企业从被排挤、打压、躲避逃生甚至反叛，到转为在阳光下经营，如今还要更加融入市场经济的主流，支持政府并且以建设性的姿态推动经济和社会发展。所谓的社会主流，就是敢于担当、能负责、具备主流意识，以对社会负责任的精神来经营企业、回报社会。冯仑还对民营企业的精神缺陷进行了自我批判：在国有企业的迅速改革和进步面前，民营企业逐渐丧失资源优势、体制优势、管理优势和人才优势，甚至道德优势，在运营机制中“有动力无约束”，追求暴利、权钱交易等等。
这些中国民营企业群体中最为活跃的人物，这些被圈子中认为已经是“企业领袖”的角色，在取得了公众瞩目的地位之后，却悲哀地发现在环境的变革之中，自己仍然属于社会经济中的非主流，危机仍然会随时致命，企业和个人仍然那么无力，已有的根基仍然那么脆弱。冯仑的所谓“融入主流”，表达的正是这个群体希望得到政府和社会更明确的承认、拥有与国有企业同等话语权和社会影响力的强烈愿望。
不过，上述的民营企业，并没有涵盖一个重要的群体。这个群体同属于民营企业，但事实上很少有人这么称呼他们，舆论更愿意把他们叫做新兴企业或者新生代，为的是把他们和那些原生代——传统的民营企业区别开来，因为两者之间的确有太多的不同。这个群体目前还算不上是所谓的主流，和热闹非凡、指点江山的企业意见领袖的圈子相比，他们总因为分量不那么够而显得有点边缘，但他们并不像冯仑们那样急迫地渴望获得更多的承认从而进入主流。他们出身干净、产权清楚、运作透明，在企业经营理念和管理方式上表现出强烈的现代意识，他们中的大多数在企业创立后不久就获得了国际资本的投资，其中的一些佼佼者在国际资本的助力下成为了海外上市公司，从创业到海外上市往往只有五六年甚至更短的时间。这些企业的整个生命周期都得到了国际商业规则和国际资本的认可，在某种程度上已经不依赖于国内经济圈的承认，如果非要说主流的话，全球商业圈才是他们认可的主流。而冯仑们所追求的主流，对他们来说并没有多大的诱惑力。
上个世纪90年代中期，中关村有不知名者评点说：“再过10年，我们看到的最牛的企业和企业家，绝非现如今大家眼中之辈。”近10年时光弹指一过，这位智者的预言至少部分地变为了现实。2003年年底，32岁的网易创始人丁磊以75亿元人民币的纸上财富，取代荣智健成为中国内地财富排行榜新任首富。2004年8月，盛大网络登陆纳斯达克，31岁的创始人陈天桥所持股票价值约90亿元人民币，再次刷新了内地首富的记录。(最新胡润版富豪榜的首富为国美创始人黄光裕)“我们成天吵吵着要成为企业领袖，结果一看30多岁小孩，结合国际资本，一下子就拿下首富、二富了！”一位企业家感叹。
中国商业的主流该如何界定？是按照控制的财富绝对数，还是按照控制的产业在社会经济中的量级和战略地位？在中国20多年市场经济放开准入、废除管制、产权改革的历程中，国有企业的一元主流已经被垄断性产业中的国有企业、竞争性产业中的民营企业等多元主流所替代。而就在民营企业的阵营当中，也清晰地出现了新兴和传统的分野。中国的商界，开始迎来一个主流多元化的年代。
“中国的李嘉诚”和“中国的比尔.盖茨”
两年前，经济学家周其仁在一次聊天中说，千万不要以为民营企业就一定有先进性。周其仁这话并非否定民营企业，而是就中国商业环境中的特殊现象有感而发。在中国能做成生意，潜规则的力量一直大于产品、服务本身的力量。强调在中国做生意的“套路”，强调在中国做生意的“国情”与“特色”——权力和资本的结合，20多年来一直是很多商人甚至企业家的信条。尽管这和越来越国际化、市场化的大势很不协调，但身在其中的人却知道，这就是现实。相当一部分民营企业的成长，伴随的就是不遗余力攀附和利用各种关系、资源、背景的历史。2002年，本刊编辑曾撰文《红顶韦尔奇》，描述的就是中国的企业家们一方面在全球化的压力之下眼睛向外，试图适应和遵循国际规则，规范化运营自己的公司，另一方面又必须在中国的现实商业环境使出《红顶商人》、《官场现形记》、《厚黑学》、《潜规则》中的招数辗转腾挪。
我们可以追溯一下中国民营企业的起家史。自上个世纪八十年代开始，游离于体制之外或者被体制甩出来的不得志人群下海，以及体制内的国企、政府干部带着资源和社会关系从商来寻求个人价值的兑现，构成了民营企业创办者的主要阵容。近几年来产权改革又形成了一批新的民企。后两者对民营企业的力量改变起了决定性的作用。民营企业抓住了中国社会变革、经济转轨过程中逐渐释放出来的商业机会，从做贸易、服务，到拿批文、倒批文，到国内经济迅速发展带来的“中国大开发区、大工地”的机会(土地开发、道路、城市建设、施工材料以及城市开发带来的家电、通信、汽车业繁荣)，再转战到钢铁、电力、金融等更为关键的产业。他们必须借助于权力、资源和背景来获取体制内的缝隙机会和政策逐渐放开带来的机会。这个群体的代表性企业被认为有可能成为未来“中国的GE”，不过，把“中国的GE”换成“中国的李嘉诚”，恐怕更贴切一些。
这些企业和企业家能否将过去20年的成功模式复制到下一个20年？“中国李嘉诚”的目标能否实现？要回答这个问题，必须看到过去20年和未来20年中国商业环境的巨大差异。未来20年是真正全球化的时代，这一点已无人质疑。在中国的舞台上，上述的民营企业家已经是非常优秀的分子，他们善于在现实的环境中巧妙地解决问题，但对过去的成功太有感情、抛不开以往的经验、过分强调“国情”和“特色”的情结，只能成为他们下一个20年的负累。作为“中国GE”式企业的标杆，德隆其实已经开始战略转型，试图拥抱和适应新的游戏规则，为自己编织一个新的未来。一位曾经就职于德隆旗下的“海归”人士认为，德隆的很多实业操作已经非常规范和国际化，德隆并不是死于多元化扩张，而是死在战略转型的路途中。起家于金融，灭顶于金融，德隆在转型的过程中无法摆脱过去，最终被过去拖垮拖死。与过去告别是艰难的，有人预测说，中国传统的民营企业不是没有未来，但十个之中也就能出来一个，因为这是谁能脱胎换骨、提升到一个新的平台上的问题。
如果非要以“中国的某某”来定义，新兴的企业家们既成不了也不想成为“中国的李嘉诚”，他们想做的是“中国的比尔.盖茨”。所谓新兴企业并不单指网易、盛大、新浪、搜狐这样的新经济公司，也包括比亚迪这样凭借创新而不是关系和资源获得市场认可的公司。
这批新兴的公司能够迅速被发现、被包装从而很快长大，就是因为全球化带来的资本流动与新兴公司的创业者顺利完成了对接。借助国际资本的力量，创业团队得以突破了在中国做企业的最大瓶颈：钱。中国企业界的很多问题，根子上是缘于金融资源的稀缺。过去20年中仍然垄断经营的中国金融市场有着不完善、不透明的特质，而在一个金融市场不发达的环境中，创业团队仅凭产品、服务的创新，根本就拿不到和权力、关系结合紧密的资本。在关系型社会中，企业家是需要和省长、部长吃饭才能搞定很多事情的，而怯生生的创业团队很难担此“重任”。
在全球化的大势之下，资本全球流动的大潮与具有创新价值的创业团队相遇。和国际理性资本的对接，让这些新兴的公司有可能在不发达的中国金融市场之外做体外循环，写下财富奇迹。盛大网络成名之后，一家国外风险投资商的中国区负责人批评其负责华东一带业务的下属：你身在上海，为什么没有发现盛大？这说明，在健康的商业生态中，稀缺的不是资本，而是创新，国际资本对于创新企业是处于一种追逐和追捧的状态。
中国的金融市场也会逐渐发生变化，如果未来20年金融资本稀缺、关系社会这两个要素都改变了，公平的市场会理性地挑选出大量的王传福、丁磊、陈天桥和大量有前途的新兴公司，市场会毫不犹豫地为稀缺的创新开出高价。那个时候，民营企业的原生代们还能把什么当作自己的竞争力？
与国际对接是一种能力
传统的民营公司也开始寻求与国际资本对接的可能性。
2004年4月，万通集团宣布和天津泰达达成股权合作，泰达获得万通27.8%的股份，成为万通第一大股东，万通的股权结构10年来首次发生了大的变化。这次合作被称为是“民企嫁接国企的实验”。事实上，同样数目的钱出自不同的来源，分量和价值绝对不同。万通与泰达牵手之前，也一直在寻求与海外资金合作。泰达进入万通后，冯仑依然表示，希望通过海外私募进一步进行股权改造。海外基金已经成为中国地产业遭遇信贷紧缩后寻求的一个新的资金入口，但这样的钱却不是谁都能接下来的。海外基金对合作公司的治理结构和管理运营要求非常高，在“机会导向、项目赌博、黑箱操作”毫不稀奇的地产业，与海外基金对接只能是极少数优秀企业的专利。对于3万多家房地产企业中的绝大多数来说，海外基金只是行业的一种融资方式，与它们无关。冯仑因此感慨说，现在真是要求我们像模特一样经营企业：透明(穿得少)、业务基础好(身段好)、战略对头(走猫步)！
把未来20年的中国企业放在全球化的语境中考量，“与国际对接”就必然是一个关键词。市场的开放，资源配置和调度的全球化，以及大量跨国公司进入所导致的中国经济生态改变，中国的企业必须完成与国际的对接——与国际资本的对接，与全球产业链条的对接，与国际游戏规则的对接，才能在未来的20年立足。能否完成这种对接，能否被国际资本和伙伴选择，取决于企业对国际规则的认同和适应能力。新兴的企业，尤其是新经济的企业，由于先天就受到了国际资本的关注，因此成为与国际资本对接最彻底的群体。
除了与国际资本对接，那些走国际化之路、与国际市场对接的企业，那些进入全球供应链、与全球产业链条对接的企业，那些参与全球产业整合、通过并购和合资方式与国际合作伙伴对接的企业，都是在培育自身与国际对接的能力。“与国际对接”绝对不只是一个时髦的标签，由这种对接引发的对整个企业的全方位改变、由内而外的锻造，以及由此而获得的全球视野和全球资源平台，是企业坐在家里根本无法想像的。在TCL、华为这样的公司身上，变化已经明显地体现出来。英国电信考察华为是否可以成为自己的供应商时，就明确告诉华为的高层：按照英国电信的做事方法，从现在开始一直到你成为我的合作伙伴、进入我的供应商名单，需要5年的时间。但是，我从现在就要考察你，你现在就必须按照我对供应商要求的规则那么做。这种听上去过分挑剔的要求，实际上对于企业的规范化运营是一种强大的外力推动。摩托罗拉之所以决定与华为合作，就是在经过严格到角落的考察把脉之后，认为华为从研发管理到产品制造都跟自己相差无多。同样，TCL如果能够挺住两次国际大并购之后的跨商业环境、跨文化管理挑战，改变的将不仅仅是它在全球产业界的地位，而是它的成功基因。
仍然有人质疑：难道只有贴上“与国际对接”这个标签才能走向下一个20年吗？“与国际对接”真的会对国内的产业和企业带来那么大的改变吗？让我们再来看看相对更传统一些的影视业。中国的影视业像其他的很多产业一样，规模小，链条不完整，正处于市场化初期的无序状态中。少数有商业意识的从业人员在国内资本的支持下进行相对产业化的运作，但大量经营单元都是小作坊，质量、进度、信誉无法保证。而国外的模式是制作公司根据剧本确定导演、演员阵容规划，然后由发行公司根据题材、阵容确定买断价格、签订发行合同并先行支付一部分资金。制作公司凭这一纸合同去银行贷款，获得制作资金。真正能控制制作这个中间环节的是保险公司，开设这项业务的大保险公司会为产品制作过程、现场设备及演员等投保，并由专人进行预算审查、确定及预算控制，保证制作公司不随意花钱，保证银行贷款不出问题，最终产出可预期的产品。这个链条支撑了影视制作的大规模资金投入和大手笔产业化运作，如果中国的影视业能够装入这样一个链条，必然会导致目前“几百万元人民币就整出一部电视剧，顶多卖到中央电视台保本、再到音像店卖几个钱”的产业大洗牌。因为国内的保险公司无法承接这样的项目，一些投资人已经在考虑把制作环节放在国内(“中国制造”)、投资和发行与国外对接(“两头在外”)的运作模式，他们相信这样的运作模式将改写中国影视业的整个版图。
未来20年中国会发生怎样的变化？没有人能够准确地预期。但如果把眼界放得更宽广一些，“与国际对接”离每个产业、每家企业并不那么遥远。也许，“与国际对接”的能力与魄力，将成为下一个20年的通行证。-
一切都是管理
企业的成功从偶然变得可以预期，甚至可以掌控，这就是管理的价值。
甲乙/文
在众多中国企业20岁的时候，用友
集团总裁何经华提出了一个问题：“20年的中国企业有没有考虑过，做到如今这种规模，哪些机会是市场给你的，哪些又是凭自己的能耐得到的？”
改革开放的中国市场由于政府管制的放开，催生了一波又一波的商业机会，也成就了很多踩准了点儿的企业。一个充满了机会的市场并不一定是机会主义市场，但是这样的环境却最容易产生机会主义导向。从20世纪80年代“什么赚钱干什么”的个体户，到如今打着整合资源的招牌，四处跑马圈地的多元化企业集团，中国企业界的一个主流意识形态是：企业不需要什么管理，关键的问题是能够把握机会。
长江商学院曾鸣教授将过去20年的中国企业分为两类：经营机会的企业和经营产品的企业。中国最早的企业擅长经营机会，在倒手一台286电脑赚几万元、只要有关系就能拿到地皮猛捞钱的时代，企业的竞争优势和管理无关。还有大量的企业靠一个或一类产品起家，只要产品好卖、有市场就能活得不错，管理似乎无足轻重。随着市场环境的改变和竞争的加剧，市场留下的空白越来越少，核心的产品也基本到了生命周期的尽头，企业想靠一个创意或一个机会获得竞争力的可能性越来越小。
当市场自发地配置资源达到一定程度后，每个行业的竞争都将达到一种相对均衡，一个企业在市场上的份额所得就是其他企业的份额所失。这时候，企业的经营已经进入了强调管理的阶段。很多企业家都意识到，在中国市场日益规范、成熟并融入全球竞争的今天，“原来的‘懵着打’行不通了！”联想、海尔、华为等企业恰恰是在别人还沉迷于机会主义的时候，开始了它们的管理革命。
“找到了一个行业，建立了一个组织，打造了一个团队。”正泰集团董事长南存辉把20年的发展历程浓缩成了三句话，听上去空泛，却耐琢磨。20年当中，南存辉经历了多少惊险时刻，拍板于进退两难间，力挽狂澜于既倒，谨慎维护小心经营，风风雨雨归结下来，就是这三句话。新浪，一家新经济公司，身处“只要有创新、混乱也无妨”的互联网行业，却提出了“做百年老店”的口号。新浪CEO汪延在内部会议上说，再过100年，哪怕已经没有互联网了，新浪改卖臭豆腐了，仍然要做一家优秀的公司。
透过正泰的总结和新浪的追求，我们看到了两个字：管理。但究竟什么是管理，中国的很多企业似乎还没有一个清醒的认识。中国企业发展20多年来，有许多老板去上EMBA，有不少企业聘请了职业操盘手，企业也不断尝试着上ERP、学6西格玛，但管理在中国企业中一直处于有些尴尬的地位。
不管是作为一个学科，还是作为一门学问，企业管理在西方的发展已经有了上百年的历史，而且在学术、咨询和企业运作之间已经形成了良性互动，成为推动企业发展的一个重要力量。在管理科学的演进过程中，20世纪40年代，人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代，目标管理是绝对的新方法；60年代，分权管理受人追捧；70年代，企业战略又开始独领风骚；80年代，企业文化成为大家热衷的话题；90年代之后，电子商务的兴起又给企业界带来了新的变革。你可以说这是“城头变幻大王旗”、“各领风骚没几年”，但是这的确也是管理学界根据企业实践不断调整方向，不断优化自身，不断寻找最优解决方案的一个过程。
对于中国企业来说，市场化意义上的企业组织也不过20多年的时间。在如此短的时间里，肯定不可能将100多年的西方管理理论和实践完全消化吸收，而且市场也不会给你时间来慢条斯理地改善自己的管理基础。张瑞敏在海尔最早公布的企业管理规章里，曾经有“不准在车间内随地大小便”这样一条，那时他要面对的问题，可能比20世纪初管理学家泰勒所面对的问题要基础得多；柳传志因为电梯故障迟到而在公司会议上被“罚站5分钟”的故事，也说明中国企业的管理改变要从多么细微的地方开始。
从“保证质量”到“战略管理”，中国企业在20年的时间里，仓促地实践着西方企业100多年积累下来的理论和经验，慌里慌张地进行着跨度很大的管理变革，跟头把式地追赶着那些知名的跨国企业巨头，希望自己能够在很短的时间里做大做强。毫无疑问，不管从怎样的层面上低估中国企业的管理基础，似乎都不为过，因为大多数企业仍然将管理视为单纯的“企业保健”因素，仅仅将其看成是一种优化工具，没有将战略管理能力、技术研发能力、协同运作能力等囊括其中，而这些能力越来越成为决定企业能否在竞争中胜出的根本因素。
事实上，我们可以这样来界定管理的定义：一个组织如果可以持续改进、可以重复成功，就是一个可信赖的组织。做到可持续、可重复、可信赖，就是好的管理。好的管理能使企业的成功不再是偶然，而是可以预期，甚至在某种意义上可以掌控。
可以预期是商业上最值钱的一种东西。在一个规范的市场中，整个商业链条都是围绕着预期这个词进行的：投资者投入资金的理由是有好的预期；资本市场追捧企业的理由是有好的预期；合作伙伴的关系同样维系于预期的基础上。如果说处于不确定环境中的企业运营混乱是一种必然状态，管理就是把无序的混乱变成有序的、可预期的混乱。
我们视野之内的成功企业，更多的是靠管理而不是靠无法预期和控制的偶然灵光一现来运转。所谓的管理并非有些人想像的那样只能保证稳定运营，不能推动创新，而是靠组织和机制使得创新可以被管理，使得创新成为一种系统保证下的必然结果。一个企业能够把握住一次机会，并不一定能把握住下一次机会，更不一定能在失去一轮两轮机会后还能保持运营稳定并寻找时机再扳回一局。能做到这一点的，必然是管理优秀的公司。在未来的20年中，中国企业将越来越深刻地认识到这一点。-
未来20年中国商界五大预测
一、拥有5到10家世界级公司；
二、诞生具有全球影响力的管理理论；
三、企业控制权更多更快地由创业企业家向职业经理人过渡；
四、人才国际化程度越来越高，更多的人被派往海外任职；
五、从全球制造基地向全球主导市场转变，中国企业在此过程中逐渐走向中心位置
学者眼中的中国企业20年
北大光华管理学院教授张维迎总结中国企业20多年发展道路，提出中国企业未来面对的10大挑战：
1转变思维方式，真正学会在市场中生存；
2学会制定公司战略；
3学会满足日益挑剔的客户；
4学会管理差异化的员工队伍；
5学会处理所有权与控制权的关系；
6学会对付强大的跨国竞争对手；
7学会管理大企业，建立企业的系统能力；
8学会合作与产业整合；
9学会在规范的制度下经营企业；
10承担社会责任。
长江商学院教授曾鸣在《略胜一筹》一书中，研究了中国企业20年的发展历程：
过去20年的中国企业可以分为两类，一类企业经营机会，一类企业经营产品。在全球化竞争环境下，市场规则逐渐规范、透明，跨国公司对中国市场的投入力度逐渐加大，这两类企业面临巨大竞争压力。解决之道：大赌才能大赢，在关键业务领域不遗余力增加资源投入，赢得未来竞争优势；大舍才能大得，有所为才能有所不为，专业化而不是多元化才是合理的战略选择；大拙才能大巧，在企业管理上持续投入，管理基础足够扎实，战略执行才能灵活有效。