联想本身就是一个明星企业，收购IBM的PC业务后，它更成为业内关注的焦点，也许《我在联想的7年》就是借着这个势面世的，作者李方曾在联想任联想集团技术发展部总经理等职。现已离开联想的李方从曾经亲历者和现在旁观者的角度，向我们讲述了他的联想体验。

　　联想有高科技企业情结，但它的核心竞争力只是它的营销体系，它曾为转型为“技工贸”努力过许多次，但它最终只是一个“贸工技”企业，它曾力图创建创新文化，但形成的却是“服从即执行”的思维惯势，它曾试图改变原有的基因，但它的基因却从未变过，依然是从创业时就有的制造业的商人基因。

　　应该说，联想为实现从“贸工技”到“技工贸”的转化做过多次尝试。

　　1999年初，联想准备建立集团级研发实体“联想研究院”，并确定了公司三大技术中心以及掌上电脑、网络交换机、机顶盒、PC服务器及其NT集群系统等研发重点项目，从形象上改变了联想没有技术的状况；2000年，联想建立技术职称体系，第一次将技术人员的利益用制度的形式固定下来，使得“从组织和机制上保证技术创新的价值”不只流于一个空泛的口号。然而两者直到现在并没有帮助联想成就自己的核心竞争力，也没有起到促使联想实现技术转型、创建创新文化的作用。

　　对此，作者有一段评论：“总的来看，联想的研发投入有点像鸡肋，既不像华为那样大手笔投入，从它的净利润考虑，也不可能。对现有的投入又不尽满意，觉得好像不值。”

　　对研发与经济效益的态度体现了联想的基因，而对前者多年的实践又加固了这一基因。李方认为，仔细研究联想的20年发展历史，会发现它始终在拼命忙碌，发展的早期，为生存忙碌，创业者可以去倒卖冰箱、彩电，去站柜台；到了公司成型期，又为扩大规模和业务拼命。贯穿整个过程的一条基本线索就是追求经济效益。为了最“短平快”地追求经济效益，自然采用拿来主义，久而久之，自上而下形成唯经济目标导向的巨大惯性，这就是联想的基因。

　　李方的一家之言可能会帮您更多了解联想这一中国IT产业发展史上一个最鲜活的案例。