天极网 特稿（记者 冯大刚）作为电信运营商的中国网通本身就是一家巨无霸企业。什么叫巨无霸？有人说，在这样的企业里，损失几千万不算损失，一年开除几百个人也起不了一丝波澜。和很多大企业一样，每年网通都会有大量的新项目上马，也有很多的老项目被取消。不同的是，在网通，也许一个项目的取消并不需要太多理由。

　　F项目就是一个例子。该新业务项目的负责人叫陈睿（化名），现在已经离开了网通。陈睿说，他实在无法认同当时公司给出的几条所谓理由。因为在他的项目叫停同时，几乎所有其他新业务项目也都一齐被叫停。

　　陈睿说，真正的理由应该是：第一，网通当时处在集团融合改制上市前的"混乱三年"，处理本身非常随意；第二，网通这样的传统运营商，只懂得拉电线和卖电话，他们，从一开始就不该介入什么新业务领域。

　　项目上马

　　陈睿是"小网通"的老员工。2002年底（此时中国网通集团已经成立，但正式融合计划尚未公布），他看到一个新业务机会，觉得如果网通来做，肯定拥有很多优势。据此，他和同事以部门名义向上提交了"立项申请书"。

　　网通有严格的立项审批制度，在经过很多部门流转后，申请书最后到达了"立项小组"。在这个由公司副总裁及公司法律、财务、市场等部门负责人组成的小组成员逐一签字同意后，F项目就算正式上马了，整个过程用了约两个月。

　　陈睿是F项目负责人，他从网通内部和外部各找了几个人做帮手。很快，一个大约三十人的班子成形了，工作地点在金融街国际企业大厦的小网通总部。

　　陈睿知道，这些人来参与，与其说是对F项目有兴趣，还不如说对网通这家企业有信心——对许多网通外部的人员来说，能成为金字招牌的网通一员无疑是一种巨大的诱惑。

　　但陈睿已经在小网通待了很多年，他知道旧体制的风险所在。他对自己的伙伴说，项目的产品没问题，但大家要做好准备，也许有一天，整个项目会做到一半平空消失。不幸被他言中。

　　开始赚钱

　　陈睿把F项目的软件开发部分外包出去，这个过程大约用了半年。半年后的2003年6月，项目正式推出。这时候，网通的融合大业已经正式开始了。

　　每一次F项目需要费用，都需要走网通的日常管理流程单独审批。累积下来，在软件开发、人员工资、市场推广等方面，F项目总投资在360万元上下。

　　除了费用支持，在对外合作、客户开发等方面网通并挥懈鳩项目更多支持，所有事情都需要陈睿一手打理。做不过来就加班，陈睿带着这三十个人拼命工作，加班到晚上两三点是经常的事情。

　　2003年8月，项目正式推出。项目很受用户欢迎，短短三个月内就赚到200多万。

　　项目叫停

　　2003年中的网通内部已经进入了空前的混乱期，一个人今天在网通，明天可能就去了电信，后天又回到网通。很多新业务都被叫停了，陈睿有一种不好的预感。

　　没有人明白说，但陈睿开始感觉到在日常业务中网通的支持越来越小，他去问自己的直接领导，但领导让他放心，说F项目不会撤。

　　2003年年底，陈睿刚休完病假回来第一天。领导把陈睿叫到办公室，正式通知，网通已经决定停止F项目。陈睿是后来才听说网通的项目也有一套撤销流程，当时，他只看到了一份叫停理由的简单说明。

　　按照这份说明，F项目的下马主要原因是：花费超出预算、投资回报率不高。这两个理由都让陈睿感到困惑：花费超了没错，可收入比预期的增长幅度更大；投资360万，三个月回收200万，这投资比例还叫不高？

　　陈睿感到愤怒，他想冲到田总（田溯宁）办公室去讨个说法，但终于没有这样做。

　　烟消云散

　　虽然愤怒，但陈睿早就有所准备，也没有太多惊讶。当他把项目人员聚集到一起说这个消息的时候，大家失望，却也没人说什么激烈的话。大家都知道，项目撤销了并不怪自己，要怪，只能怪这个时机不对，怪网通的老体制不好。

　　项目不做了，人心开始散了。陈睿也决定离开网通。他曾经以为在网通还有除了拉电线以外的工作，但F项目让他坚信，运营商做不好新业务。三十个人中，几个人想尽办法留在了网通，剩下的又跳到别的大公司参加新项目去了。

　　陈睿说，他理解网通的做法，因为电信运营商擅长的是大型项目的运维，对这种短平快的小项目兴趣不大，也不懂得管理。让陈睿耿耿于怀的其实就是一个理由：到底F项目为什么下马？

　　离职以后，陈睿从正面、侧面打听了很多次，但这时候小网通与网通集团的融合尚未稳定，紧跟着又赶上公司上市，没有人能告诉陈睿为什么，甚至到底当时谁对项目投了反对票也无从知晓。

　　那段时间，很多项目跟F项目一样叫停了。很多做项目的人想着，等这阵混乱过去，也许项目还有转机。但一直到2005年了也没有消息。不是有人反对，而是这些项目根本没人再提，就好像凌晨两点国企大厦的灯光从来不曾亮起。（完）