四川长虹1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。

　　随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。2004年9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会，改革方案正式进入运作实施阶段。

　　本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。这个“新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙。然而4年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。

　　集权营销组织之弊

　　2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的、直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。

　　在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分别对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁：

　　1996年设有8大管理处，处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报，管理处同时管理若干省；

　　1997年，8大管理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理；

　　1998年，成立大户组，大户由总部直接管理，形成大户组，管委会，库房三套体系；

　　1999年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委会；

　　2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建立8大中心。

　　从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰变革的主线和思路，看到的只是头痛医头，脚痛医脚的事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续性、稳定性大大削弱，集权管理体系在多元化产品结构下日益力不从心，具体表现如下：

　　首先，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。