“在我的职业经理人生涯中，遇到了两种手机品牌(科健和唯开)的高速增长，还没有遇到手机品牌下滑的情况。没有说，做不起来就放弃，这是一种韧性，必须证明自己是有能力的。”1月18日下午4点，广州交易广场18楼一间十分简朴、看似有些凌乱的办公室，现任唯开通信(中国)公司华南区销售总监张国钰非常笃定地说。

　　表面上看起来更像是一位学者和教授的张国钰，骨子里却透出一种说不出的韧性。“我喜欢面对挑战，职业经理人就是靠挑战来发展的。”

　　涉足手机

　　曾在洛阳一家兵工厂工作了八年，后又去了《洛阳经济日报》当记者的张国钰，最终选择了南漂，开始了他的手机生涯。

　　1999年进入了中科健，张国钰当时在市场部负责市场活动、广告策划和媒体宣传等。2000年初，由于央视广告迅速提升了科健的品牌形象，中科健急需扩张。因此，张国钰负责的那部分工作开始移交给电通广告公司，他本人则被调往中科健的河南分公司做总经理。

　　喜欢研究市场的张国钰开始向公司提出一些非常超前的营销策划。“在2001年，我提出‘塑造中国手机第一品牌’的构思却没有被采纳，后来被TCL采用了，改为‘中国手机新形象’。当时国产手机要起来了，而科健是名副其实第一。只要你是第一，下面的盘子越大，就会把你托得更高。”

　　不过，接下来中科健的变化更让张国钰感到困惑和迷茫。

　　2001年，急速扩张的中科健与中国高科合并，科健的销售公司被收购，后又被中科健收回。“当时有一些混乱。”张国钰这样形容2001年的中科健，“销售人员的变化非常大，一个省2个月就会换一次销售人员，有时还包括总经理。”

　　虽然中科健当时的销售还是高速增长，但混乱局面最终还是让张国钰选择了离开。

　　“2001年年底从科健出来，做了一个香港休闲服装品牌的地区总经理。感觉时装比手机还难卖，竞争更激烈，毕竟手机的利润高。”张国钰深有感触地说。

　　2002年韩国唯开全资收购厦门中桥，急缺懂市场策划和销售的人才的中桥(现更名为唯开)与张国钰一拍即合。就这样，在时装行业晃荡了8个月的张国钰又回到手机行业。

　　张国钰说，此时的他对市场营销已经有了更深层次的认识。

　　一口气憋了三年

　　但张国钰在唯开也不是一帆风顺。

　　从2002年收购中桥到2004年年底才更名的唯开通信最近才高调出击，宣布将在2005年推出40款新机，并跻身中国手机市场10强。之前2002年、2003年各推出三四款机型，2004年也不过是12款机型。“经过三年才真正发力是不是迟了点？”张国钰经常这样反问自己。

　　“因为本土化需要一个过程。任何国际企业在中国都有两三年的本土化过程，营销策略、产品是不是适合中国，像摩托罗拉、诺基亚、三星一样有这样的过程。”

　　虽然嘴上这样说，其实张国钰心里三年来一直憋着一口气。

　　唯开近三年的本土化过程中，曾经遇到过很多的困难。由于营销和产品策略一直没有真正定型，混乱局面也一度在唯开内部出现，人事变动更是成了家常便饭。

　　这种震荡境况一直持续到2004年年初才稍微改观。当时，唯开董事长安赞柱出任总经理，产品和营销策略随之固化成现在的“中间营销”。

　　张国钰不愿意过多阐述其中的细节，或许变动对一个职业经理人来说，并不是太过重要的符号，他们在乎得更多的是对市场深层次的认识和对未来市场的把握。

　　“很多人问我，为什么不离开。当时的混乱，没有体现人才的作用，但我觉得唯开还是有希望，唯开去年在韩国增长速度高达34倍，在中国为什么不行，肯定能起来。对我个人而言，做不起来就放弃？我告诉自己，必须证明自己的能力。现在来看，一个是眼光对了，二是我也有能力把事情做好。”

　　真正让张国钰得意的是，现在唯开实施的中间营销最初是他制定出来的，后来经过其他人修改而固化定型。

　　“中间有个缝隙，有市场机会，会很畅通。因为走高端会遇到国外的(手机)，走低端又会遭遇到国产手机。”聊到这里时，张国钰显得有些兴奋。

　　“提出这些观点是2002年10月，2003年5月作修改。后来得到验证了，那当然很高兴。之前公司也是为学洋品牌还是国产品牌方面有点摇摆不定，毕竟刚进入中国市场。其实学谁已经不重要，最终还是要靠自己，根据自己的资源配置、人力结构来决定，资源决定战略。”

　　“产品是根本、渠道是关键、服务是保障、决胜在终端。”这四句话是张国钰在2003年9月提出的，现在已经成为唯开销售部门的准则。

　　去年2月才出任唯开华南区销售总监张国钰，之前是华东区销售总监，似乎总是能挑起唯开最艰苦的担子。

　　“当时华南市场全国排第三，很一般。现在月增长速度高于公司平均水平；与去年同期相比，增加了很多倍，因为以前的基数太低。我对自己去年的成绩打个及格，还不能算满意。”

　　或许将要看到再一次成功，或许是手机行业的市场竞争太惨烈，张国钰有点累了。“可能以后去教教书，我挺喜欢研究市场营销。”