新年伊始，西门子手机成了新闻界的热点话题，许多媒体纷纷揣测西门子手机的最终结局：重组、出售还是关闭。在西门子集团的其他业务在中国快速增长的背景下，西门子手机在中国不如人意的现状更显突出，以至于西门子前总裁冯必乐在年初的告别之旅时回答记者的问题中几乎有一半是关于西门子手机的。

　　最终结果是西门子手机业务得以保留，但这意味着艰难的重组之路即将开始。在中国，裁员的传言困扰着西门子手机业务的大多数员工，他们都还记得西门子手机在中国的辉煌时刻，2001年西门子手机以13%的市场份额位居第三。

　　这是西门子手机在中国业务的顶峰，从此之后就一路下滑，市场份额从2002年的10%迅速下滑到2003年的4%，2004年和波导的合作并没有改变西门子这种颓势。2005年年初，西门子手机宣布全球出现1.52亿欧元的亏损。

　　无论是西门子手机的员工还是普通的手机消费者，都在想一个问题：是什么让西门子这个在人们心目中典型的德国公司在手机业务上却如此疲惫不堪呢？

　　在对一些西门子员工和部分行业专家进行深度访谈之后，本报记者力图在这些现象背后寻找真实的原因。

　　技术优势不是万能的

　　和GE一样，西门子也是一个典型的多元化公司，目前共有14个业务集团，涵盖了自动化与控制、电力、交通、通信、医疗、家电、照明等等诸多业务领域。在这些领域，西门子都以用完整产品线为用户提供针对性强的解决方案著称。

　　在这些业务领域里面，大多数业务都是B2B(企业对企业)的业务，并以质量和技术见长，这也是西门子的传统优势所在。在西门子的发展历史上，西门子在零售业务领域的产品市场都不占优势，大多数业务发展的结果往往不是合资就是整体出售。

　　有业内人士认为，西门子在零售业务领域的弱点并不在于技术，而是一种面向大众的营销模式。西门子手机业务便是如此，因此不难理解当手机从一个高科技产品转变为大众消费品的时候，西门子的技术优势和营销劣势也在作相应的转变。

　　和那些专业化的公司不同，手机业务只是西门子若干业务中的一个，西门子对手机业务的重视程度也和那些专业化的手机厂商无法相提并论。因此不难理解早在2001年的时候就有传言说西门子计划将手机业务卖给摩托罗拉，此后的出售传言更是甚嚣尘上。

　　2004年10月，西门子移动集团和西门子信息通讯网络集团正式合并成立西门子通信集团，成为继诺基亚、思科之后全球第三大通信产品提供商。西门子希望通过这一举措在整个通信领域建立起完整的产品线管理制度，但同时也被很多人解读成西门子移动电话部门被进一步轻视的信号。

　　由于投入巨大、利润率不断下滑，手机业务早已成了西门子一根“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。在现有的手机市场日趋饱和的情况下，开发新一代手机(3G手机)成了西门子的战略重点，由此使得传统手机业务不能不受到影响。

　　组织的变革对于西门子手机的发展也有很大的影响。2003年10月，上海西门子移动通信有限公司欲将公司销售和市场部转入西门子(中国)有限公司，成为西门子移动通信设备和终端的生产与服务基地。生产、服务和销售、市场的分离拆散了西门子手机产业链，同时将西门子手机的责任体系分割，导致了管理上的多变性和复杂性。