电子商务在中国风起云涌，各种模式、各种联盟的电子商务网站如雨后春笋般破土而出，市场日渐成熟，竞争日趋激烈。但是残酷的事实是：最后能够生存并且发展的只能是少数的优胜者。作为管理者，必须要考虑哪些问题呢？
      有许多问题是B2C网站企业经理必须考虑的。
      第一个最基本的问题是盈利性。每笔销售应该带来边际利润，如果它不能带来利润，它就毫无意义。大多数的B2C完全电子商务遇到的问题是：在努力达到盈利规模以前每笔销售都是亏损的。亚马逊能从每本书的销售中赚取大约5美元，但在非书籍商品的销售中每件大约要亏损7美元。为了集中于能带来盈利的销售，一些电子零售商不得不调整价格或重新设定市场目标。

      品牌一直被认为是电子零售商成功的关键之一，但是为了建立品牌，企业往往会过度投入。例如，一些新兴的电子零售公司将其风险投资的50%以上用于做电视广告或者户外广告。有些网站则进行过于奢侈的促销和提供亏本销售的商品来吸引访客，结果损失了大量金钱。从成功故事中得到的经验是：访问网站的大多数顾客（尤其是长期顾客）来自于会员网站、搜索引擎或别人的推荐，而不是地铁、门户网站甚至国家级的电视黄金时段的广告。

      今天精明的网上购物者希望网站提供出色的技术表现——快速的页面下载、迅速的数据库检索、优化的图片等等，甚至能够进行超现实、模拟智能化的购物体验。这些优秀的表现形式，会比延迟严重或者让消费者感到难于使用的网站更容易赢得顾客，促成交易。因为后者使得80%的顾客在购买行为中途放弃。

      现在许多的网站仍旧没有动态内容，这将使回头客感到厌烦。今天，大部分电子零售商为消费者提供有用的提示和信息，消费者可能仅仅为了获取这些信息而再度访问网站，并可能在此过程中购买商品。例如，提供出行信息、购物指南等等。如在访问网站时发现野营地或者周末PARTY的可能会购买一套帐篷或者雨衣。

     移动电子商务、电子商务全球化、销售税延期缴纳的终止以及未来的其他事件都将带来新的挑战。经理人必须时刻注意技术、监管环境和市场环境的变化。对市场的研究包括总体经济情况、人口统计数据、消费者口味和偏好等方面。一些基本问题，如成本控制、定价战略和产品供应等，都是关键性的。更复杂的问题还包括适当的物流外包合作者的选择、订单履行、支付处理、广告、客户服务，以及其他与业务紧密相关的服务。与广告战略和参与各种会员计划相关的其他管理决策也是非常重要的。

      与传统零售业一样，电子零售业的利润率一般是非常低的，同时必须对收入和成本进行认真管理。在这种环境下规模经济十分关键，只有销售量足够大才能弥补较低的利润率；所以有如此多的电子零售商在短期内牺牲利润，以求在长期内达到盈利规模。但是短期迟早要变成长期，当电子零售商用完投资款以后就必须加入争取盈利的竞赛。

      有人会指出，第一个进入某新市场并在线销售产品的公司，将能通过建立品牌和成为著名销售商而占领该细分市场。这种“先行者优势”在某些特殊的行业确属事实。但是，在多数情况下，最先进入市场的公司会犯许多错误，如果他们不能灵活地适应市场或其他情况，就可能招致失败，并把位置让给那些闯入市场并抢走在线顾客的“慢一步进入市场”的公司。

     许多情况下，慢一步进入市场的公司可以从先前公司的错误中吸取教训，避免因采用错误的技术、采购错误的存货、建立错误的形象、组建错误的联盟、制定错误的价格或者执行错误的策略或战略而导致的费用或损失。

      零售商和电子零售商要制定的最重要的决策是在市场中的总体战略定位，这在许多电子商务网站的“关于我们”之类大概可以看出。但是绝大多数的网站都是同质化的，更多的甚至不知道自己将要做些什么。它们应该填补哪块细分市场？哪些业务功能将由其内部完成，而哪些功能应该外包？它们将使用哪些合作伙伴？它们将如何将“砖块加水泥”设施（零售商店、仓库等）与在线活动结合起来？它们短期内和长期内的收入来源是什么，固定和边际成本又有哪些？电子业务仍然是一项业务，并非什么神奇而有趣的游戏，必须在长期内推行稳健的业务实践以保证盈利性和生存能力。

      电子商务经理们对顾客和潜在顾客的信任需要十分关注。这些顾客可能怀疑公司提供产品和服务的能力，并关心公司是否会乱用消费者提供的或用Cookie文件搜集的信息。电子零售商必须建立隐私政策，并保证严格遵守。因一件个人隐私侵犯事件被曝光而造成的公众信任丧失可能会带来巨大损失。电子零售商可能希望加入一个能证明其可信性的计划，因为有一部分消费者希望看这种声明。

      因特网创造了与顾客联系的新方式，并提供了扩展市场的机会。然而，它也使零售商面临更多新的风险。本地公司必须处理与当地顾客间的关系并遵守当地法规，而全国性的公司有更多的关系要处理。全球性的公司必须应付大量的文化问题以及许多独立的法律架构。它们是否会因为缺乏对其他文化的了解而冒犯潜在顾客？全球性网络公司必须管理好因各国法律法规的差异而带来的风险。它们的商业行为会不会被起诉呢？

      心怀不满的顾客有可能集中起来与媒体接触，提起法律诉讼，或者建立自己的网站公开意见。Walmartsucks.com网站就是一个例子，它由一名自认为被沃尔马商场粗鲁对待的顾客所建立。他搜集了各种能找到的关于沃尔马的负面报道，以及来自被解雇员工和不满意顾客的轶事。（沃尔马试图向他购买该网站然后关掉，但是遭到拒绝）当这样的人将自己遭遇到的糟糕服务告诉50-100人的时候，可能仅导致一些销售上的损失，但是现在到了网上，它可以接触到数千甚至上百万的潜在顾客。

      许多完全电子零售商最初是由风险资本公司投资的，这些投资公司提供了足够的资金帮助电子零售商起步和成长。但是在许多情况下，在电子零售商达到足够规模和成熟度，实现收支持平甚至盈利之前，这些资金已经耗尽了。在某些情况下，它们的内在成本和收入模式并不稳固。如果不能从根本上改变成本和收入的来源与规模，这些公司将永远无法盈利。它们所需的是财务生存能力。

      2000年4月“网络泡沫”的破灭给许多电子零售商敲响了警钟。一些公司退回到最基础的业务，而一些公司则寻求以“鼠标加水泥战略”重新制定其商业计划，或与传统零售商建立联盟。因为最容易得到资金的来源已经枯竭，同时收入模式受到仔细审查，所以许多电子零售商正在寻求新的合作伙伴；同时整合将继续进行，直到电子零售业内部变得更加稳定。最终，大型零售商的数量将减少，其结果是更少的综合性网站和大量专注于不同细分市场的小网站。就如亚马逊在巩固和集中于书籍和音乐销售的核心业务的同时，通过整合和优化，将发展成为可以购买任何东西的超级综合性电子商务网站。

     我们可以看看“1996数字商业街”（www.1996.com.cn）的失败。它是一家提供丰富动态内容和强大商品信誉保证的综合性购物门户网站，属于“鼠标加水泥”并与其他电子零售商、传统零售商的联盟。提供在线销售、互动营销以及企业免费入住以收取交易佣金等服务。在短短3个月内迅速崛起并实现了在线销售业务的财务盈利。但是由于无法获得足够的风险资本和资本组的急功近利，最终导致了它的运营终止。这是国内最成熟的B2C电子商务网站之一。作为该网站的主要策划运营者之一，作者深为中国电子零售业的未来感到焦虑。