李汉生：

　　对于一个渴望成功的年轻人来说，30岁以前最好什么都不要想，把自己的工作做得尽善尽美，就足够了。

　　常青树风范

　　人物背景：

　　李汉生：现为北大方正电子有限公司总裁

　　1959年生于香港

　　1982年毕业于香港大学计算机技术与应用数学专业

　　1982—1987霍尼韦尔信息系统有限公司系统分析师及中国区销售经理

　　1987加盟中国惠普有限公司，在渠道部负责销售工作

　　1990年任微机及外设部销售经理

　　1992年任信息产品事业部总经理

　　1996年—1999年任中国惠普有限公司副总裁兼信息产品事业部总经理

　　1999年5月 加盟北大方正电子有限公司，任总裁

　　人物自白：

　　一个很亲的地方

　　我时常想，自己的生活和事业是不是注定要跟我的根紧紧联系在一起。中国刚刚开放的时候，我们就开始有一些机会接触内地。当时正值粉碎“四人帮”之后，香港校园里活跃着一批有激进思想的青年学生，上高中时我就是其中的一个。我们当时想：同样是炎黄子孙，香港人为什么要受别国统治？

　　后来，随着对祖国的了解更加深入，我们也看到了一些更深层次的问题。1976年后，国内形势变化很快，香港的学生一时也难以接受，不知道国内到底发生了什么事情，大学里也提出一种新的观点——重新认识中国，叫做“认中”，也有一些像“认中关社”(认识中国、关心社会)、“国事”学会这方面的学生协会。学生间也展开了很多这方面的探讨，很多学生提出要回国看看。

　　1980年大学一年级的暑假里，正好有一个机会来中国旅游，我就背着行囊来到了内地。从香港那样一个很狭窄的地方来到中国，当初我们那种感觉和眼界是内地人难以想像的。我去了内蒙古、黄山等地，发现中国原来是一个很亲的地方。

　　当时我们坐火车，来到北京，见到天安门，非常激动，因为身上还是带着学生特有的激情和浪漫。一路上旅游，也结识了各个不同阶层不少朋友，像工人、学生等等，感觉都非常纯朴。但当时国内也比较忌讳这种交往，把我们也视为外国人，在黄山我们认识了一帮来自北京燕山石化的朋友，又一起来到了杭州，在杭州饭店我想请他们吃饭，饭店不允许，当时连饭店也有内宾、外宾之别。

　　商业氛围中的田园牧歌

　　1985年，霍尼韦尔公司想派我来国内工作，我自己当时也年青，没有牵挂，就答应了，结果在北京一待就是两年，是我非常开心的一段日子。一开始我做销售员，当时的市场竞争也不像现在这样激烈，商业气氛也不同，像我们真的能跟用户交朋友，商业上的关系和朋友关系也是纠结在一起的，这种感觉和香港那样一种商业社会大异其趣，香港的商业社会讲效率、非常理性，哪怕是老子和儿子做生意也是一板一眼，利益非常清楚。

　　做生意之余，客户对我非常关心，经常问我：Ricky(李汉生英文名)你一个人在北京，周末没事来我们家吃饺子吧？你有没有去过某个地方，我给你弄张票？在香港这是无法想象的。慢慢地，我对这里的一些人和地方也有了更深的感情。

　　逆流而上

　　1987年，我加盟惠普，在香港负责惠普在中国的渠道建设，经常在两地间飞来飞去。当时在中国专职做渠道的人很少，加上惠普、DEC这方面的项目专员也不到10个人。1989年“六四”之后，公司有一个较大的调整，把一些在北京常驻的经理调到了香港，减少在北京在机构。我反倒被调到北京。1990年中国惠普成立了信息产品部的前身微机及外设部。

　　当时发生了很多变化，“六四”之后很多港人开始移民，我还是觉得机会在国内，自己也就没有移民，后来事实证明了这一点，1990年之后，国内的发展几乎是一日千里，没有受到外部环境的影响。

　　金融危机的棒喝

　　年青时我也走过极端，但是现在我看问题时就不会用一刀切的方法，说是白还是黑，我会深究它是黑多还是白多，另外一点就是它的发展趋势。很多人认为，中国的经济现在有很大的问题，像国企改造、金融体制的改革、伴随GDP高速增长的巨大资源浪费等等，100个经济学家会说出100种问题，听起来确有道理，事实并非如此。在我看来，任何事情今天来过早地定论是很难的，因为任何一个往上走的波动都不可能是直线，如果真是直线，那更可怕，所以一定要有调整，而调整意味着对每个人来说有更多的机会。

　　这次东南亚金融风暴给香港经济带来了一些困难，但也是当头棒喝，使许多香港人头脑更加清醒了，因为以前人们的投机行为实在是太多太多，直到最近董建华在香港讲高科技还引发了一些争议，有人提批评这样做是“远水不解近渴”。实际情况是，有些事情今天不去做，明天还会输得更多。

　　中国许多方面的进程也是这样，一步迈出，不可逆转。

　　没有问题才最可怕

　　3年前，你如果去印尼，他们会告诉你，我们要盖全世界最高的大厦；香港则是这边“风景独好”，股市直往上窜；韩国则说：我要超过日本，马来西亚、新加坡、日本也都不认为自己有很大的问题，所以有些国家在这场风暴中输得很惨。当时中国的领导人还是非常开放，他们从未说过自己国家没问题。如果他们说没问题的话，那我们恐怕就得卷铺盖走人了。

　　直面问题本身就是一件不容易的事情，至少一个人如果不能面对问题，那就逛论解决问题了。我现在也不知道前几年哪些大谈“21世纪是亚太人主宰经济的世纪”的人跑哪里去了，今天持这一论调的人不再站起来说话了。事实上，说自己没有问题的时候那才是最可怕，那时慢慢形成的毒素或者说危机已经开始潜伏了。

　　香港和内地的不同

　　走到今天在内地扎下根来，这条路我非常喜欢，因为我不知道除此之外，还有没有更好的选择。

　　当然，前些年内地人看香港人也有些偏见，认为香港人是“经济动物”、只会赚钱，没什么文化、对政治很害怕等等。随着中国的越来越开放，很多香港人对内地的不了解和神秘感已经消失，生意场的人则更是这样，因为他们不可能不和内地做生意。但是对许多香港人来说，香港是一个非常舒适的地方，他们觉得自己待在香港也很好，干吗非要去内地？

　　我很早就来内地工作，所以没有这种体会。如果自己在香港做了另外一个位置，也许不会考虑来内地，香港的生活与这里完全不同。从生活水平、环境、气候上来说，我也许会羡慕某些香港人的生活。上次我去看一个在公司做事的同学，他在公司是二把手，公司有一条游船，周末他带我出海，非常舒服。香港是个经济中心，赚钱也比较容易，可以轻松地做投资，很多人也就没有一定要跑到内地来的想法。

　　在内地工作，给我的另外一种收获他们也是没有的。在内地做生意，市场很大，业务范围很广，客户众多，开拓如此大的市场，我们必须考虑很多方面的问题，除了一般的销售之外，我们会考虑在引进国外先进技术的同时，要不要开发适合中国市场的产品，要不要设立分公司，要不要在内地设厂进行本地化生产，如何和如此众多的分销商、代理商合作？相比于香港，这种经历对于一个人将来从事更大的事业帮助很大。

　　另一方面，内地的机会更多，在管理方面提出的要求也更高，甚至是同一个部门，香港也许只有50人，而我们现在有200多人，管理的方式也不一样，更具有挑战性。

　　从销售员到管理者

　　原先我是做技术的，在下决心做销售员之前，我就懂得了一个道理：技术人员当总经理的机会要比销售员少。一开始我也是觉得，技术人员往往看不起销售员，觉得那些人没有真本事，而后来才发现，要真正懂得经营也确非易事，很多时候需要来自于经验的判断甚至直觉。

　　从一个销售员到开始管人，这是许多职业经理人开始经历的第一个变化。我经常跟我的经理们讲，首先要明白自己做事和带一群人做事的区别，就是不能什么事都要自己来做，学会让别人来为你做事。尤其是销售经理，往往销售经理凡事都喜欢跑在前面。比如某个客户与他下面的某个销售员关系不错，有的销售经理就感到害怕：怎么那个老总也不找我了，跟销售员关系那么铁，不行，我得插进去，知道他们究竟在做什么。事实上，他们之间关系很好也是经理的成功，这时你唯一要做的就是要懂得退到后面去，思考如何去支持这些销售人员，这是第一步。

　　1993年，我们当时发展很快，有了相当的规模，从十几、二十人到迅速发展、成为一个事业部的组织，从单一的销售和市场观念转变为管理一个开始具有各种功能的业务群体，现在的信息产品部只是到了这种所谓的第二个层次上。这时如何带领一个更大的队伍去完成一个目标就非常重要，我们开始做了大量的内部管理工作，包括制定一些长期业务计划，规划两年、三年乃至5年的目标，使这个团队真正有凝聚力，往一个方向走。

　　随着业务的发展，如何吸引更多的人才加盟，并着力培养他们，如何跟对手去竞争，这就都需要一种更高层次的管理。

　　不受欢迎的经理

　　做好第二个层次的管理，是一个慢慢学习的过程，也会付出一些代价。我当时做小部门经理的时候，也是一个很不受欢迎的部门经理。我性格很急，管理事务又很细，最后别人都在我的指示下忙得团团转。当时内地也流行这样一种观念，首先下属认为，我这样的“外省人”工资拿那么高，虽然很拼命，但是要求他们也那样拼命，不合情理；另外，我当时也忽略了很多人的部分，还是香港人那种性格，总以为自己是对事不对人，比如骂过人之后第二天也许自己就忘了，但对于被骂者来说，他则会认为：你是老板，从来也没有关心过我们或者想过我们的问题。

　　如何做经理我也是这样学过来的，当中也经历了很多的困难，我现在也还提醒自己曾经做过一个不受欢迎的经理，我当时的经理也告诉过我说：Ricky,你有很多优点，也有很多缺点，比如不能很好地团结好你下面的员工，给予他们各方面的照顾。许多经验是通过比较痛苦的负面经历获得的，所幸自己比较开放，经常思考这些问题来提高自身。

　　直到今天，我身上多少还是有一点这方面的问题。每次开会时，我的经理们都感到压力很大，但我认为，一个人到一家公司要向前走，必须有一种永不满足的、敢赢的竞争心态，才不会失去动力。

　　不给别人赢的机会

　　再往下走，管理者就必须有一些策略性的想法，不只是想一两年的事情，而是如何搭建一个更大的结构出来。我也曾提出过一个口号“疾如风、猛如火、稳如山”，《孙子兵法》中讲，如果想赢对手，对手是不可胜算的，你不一定知道自己就能赢，但是你可以知道如何使别人赢不了你；只有先保证自己不留给别人赢的机会，你才有可能赢过对手，因此首要的一点是自己必须很稳健。

　　当时在做渠道时，很多市场工作我们做得既快又猛，但也很稳。无论是公司的结构、管理，还是对客户的支持、对代理商的承诺和对本公司员工的承诺都放在非常重要的位置上，这几个关键点会引导我们追求更长远的事业，积累别人难以战胜的成功因素的能力，使自己更容易立于不败之地。

　　一开始惠普在渠道方面只是让代理取得相关资料更自动化一些，按电话键就可以获得信息，后来又发展到新闻公告、专门的网站等等，培训方面从培训班慢慢建起经销商大学，支持方面原先也有问题，惠普一个一个地加以解决，每一步惠普都是扎扎实实做起来的。另外，宣传工作同样重要，惠普做的事情，如何让大家知道，使用户和代理都能分享惠普的理念和成功。

　　惠普近些年也开始做支持方面的品牌，但惠普既然下决心要做一件事，就一定要比对手做得好，而且会订立一种新的标准，因为惠普还是一家谨慎稳健、说到做到、志在长远的公司。

　　人的因素也是一样，员工的培养、系统的管理等等都是我们追求长远战略目标的一部分。其他像每一个市场如何拓展，每一个供应、商场如何做也都是在一个大业务计划中的一部分，小公司和大公司的区别正是在于：管理者的视野、观察到的远景大不一样。

　　追求持续的成功

　　惠普的成功应该是可持续的，眼光应放得更长远。如果说今天中国惠普是取得了成功，今后就必须持续下去，因为我们看到这方面的反面例子已经太多太多。从前许多公司都比我们强，现在他们都落在了中国惠普的后面，如果自满，必重蹈覆辙。今天，我们要做的就是如何使信息产品事业部实现持续成功，做到这一点，才是真的成功，今天只是一个点上的成功。

　　一个部门或者企业只有形成了一种企业或者团队精神时，这种持续的成功才有保障。我希望自己带领的组织是一个自我学习、自我改革的组织，即使真的某一天我不在这里，它依然能继续发展，战胜一个个挑战，我的工作才算得上成功。现在我所在部门的员工已经初具这样的风格，有一种很强的要赢的斗志，同时平时千方百计在想如何去做好工作，学习一些新东西，而不是今天我或者下面的经理想到问题，再告诉下一层应该去怎样做。具有了这种活力，我们才能做得更好。

　　每一个人都珍爱这个部门，愿意奉献自己的力量，这样的老板就很幸福了，不必再每天一大早就要拿着一大堆报表心惊胆战了。

　　企业的三种状态

　　HPWay的精髓就是激励每天个员工发挥他最大的积极性。中国惠普现在已经是一个很大的企业,在是信息产品部，随便找一个经理来谈某一产品线如何去做，他也不一定能说清楚，对于一个更高层次的管理者来说，他会可能更模糊，因为他管理的应该是一些更长远的业务，如果老是在想下周的业务如何解决的话，这样的人就不能称为是成功的经理人。

　　所有企业的状态可以分为三种。一个企业的经理总是充当“救火队”，企业必定是处在一种落后状态；另外一种是具有竞争力的状态；第三种就是领导者的状态。每个企业的价值取向不同，状态也不同，对惠普来说，我们希望自己是在一个很有竞争力的状态中，逐步进入到一种领先者的角色。

　　有了这样的想法，我们的经理们就会关心这样的问题：两年后，中国的渠道又将是怎样？怎样寻找新的市场发展机会，现在要不要开始投入？怎样开发新的产品和新的领域？当然，我也不是每天都在谈这样的问题，但经理人必须保证有足够的时间考虑它们。

　　我非常关心每个月的报表，看每一条产品线的销售指标完成没有，而且要求一定要达到我预先设定的目标。现在我跟经理们也在一起做一些反省，在某一领域中，我们是处在落后者、竞争者还是领先者的位置，现在没有做到，是不是该努力往前走，能不能从中看到整个企业的进步。

　　惠普一分为二之后

　　惠普现在推出“信息产品”的概念，口号是“想得远，做得全”，惠普有全面、完整的产品线，也因此而树“敌”太多，但我们有集团作战的优势，实现资源整合，为用户不仅能解决现在的问题，也为他们想到了将来的问题，能够提供不同的解决方案，满足不同层次的需要。

　　惠普这次改组将两个完全不同的业务分开，使电脑、影像、小型机等信息产品及其服务成为一家公司，对惠普的客户不会有大的影响，但改组后的公司决策会更加快捷灵活，更具有针对性。从前公司太大，必需顾及到不同业务的需求。现在一分为二，大家都必须做得很成功，各自的成绩也很清楚，2000年前人们会看到这一点。

　　诚以待人，和以生财

　　毫不谦虚地说，惠普的渠道建设在国内是首屈一指，实际上我们的渠道策略也很简单，首先是诚，其次是和。诚是指惠普和代理商是平等的，惠普很看重自己的伙伴，把双方的关系建立在一种信任、互利、平等、共同发展的合作伙伴基础之上，同时我们也看到中国目前许多渠道企业需要学习一种成功企业发展模式，惠普作为一家有60年发展史的企业，很多经验可以拿来分享，对有的公司来说，这种分享是它们不愿意的。

　　我也曾经说过，渠道不是一种选择，而是我们的全部，渠道不是是要选择做还是不做的问题，而是你别无选择，既然如此，为什么不大家一起把它做好。惠普的这种诚意不只是一种声音，有的公司若干年前在它的新闻稿中会说自己将如何如何，但最重要的是一个公司不要看它讲了什么，看它今天做了没有。中国人很容易接受这样的方式，把做生意看成如同做人一样，每时每刻总想着自己的利益肯定行不通，有问题大家可以坐下来谈，这次你帮我一下，下次我会帮你，以代理的成功为厂商的责任非常重要。

　　和是指和谐，这种和谐除了厂商和代理之间的和谐之外，还包括代理与代理间的和谐，说代理间没有竞争是虚假，但一种恶性的竞争对厂家必定没有丝毫好处，但是如果一个厂家的政策诱导代理也相互之间开始激烈竞争，或者将一年的奖金制度建立在使代理商相互竞争的基础之上，后果可想而知。惠普会跟代理商讲作为一个代理应该具备什么样的能力才能更成功，惠普会在这些方面帮助他们。惠普在渠道方面的工作做得非常细致、扎实，渠道也很稳定，并且形成了一种相互理解和协作的和谐氛围，代理也都比较倾向于保护惠普的整体市场利益。

　　渠道的未来

　　国内IT业的渠道在静候两三年内结构上不会有太大的变化。发展的方向主要有这样几个：首先，如何去提高渠道的效率，分销对效率的需求也越来越迫切，例如地域的覆盖率，能否扩大末级代理的覆盖率。以前国内的代理是多层级的，产生了像叫作“明星二代”这样的代理商，很多末级代理认为这样的代理商知名度高，宁可从它们那里取货，也不愿意找到真正的总代理买货，而过去对有些总代理来说，“明星二代”的出现也为它省却了不少事情。今天这样的局面也不再出现。

　　另外一方面，除了IT许多新的技术像Internet/Intranet以及科学的管理在代理商的渠道中的应用会越来越多之外，代理商更大的竞争来自某些厂家的直销竞争。惠普目前也在研究如何应用电子商务提高渠道效率的问题，像国外的电子订户在渠道分销中已经占据了相当的比例。

　　直销厂商的出现，并不意味着它会取代所有的客户群，其重要意义在于它为渠道提供了另外一种选择，今天的代理商也很清楚这一点，如果用户是认某一品牌的产品来购买，他所赚取的必定只是微利而已，代理商面对直销的风险，某种程度上也减弱了代理对原厂商讨价还价的能力。

　　新一轮“战火”燃起

　　一个成功的企业，具备全面平衡的素质，基本的东西缺一不可，而且最终还是必须体现到其产品上来。有些面向专业的厂商只需针对某一行业提供解决方案，但一旦拥有同样技术的对手出现，这种优势就很快会消失殆尽。企业的成功必须同时有许多条轴线，经理应该都能把他们画出来，对技术见长的厂商来说，如果它长期忽略对用户的亲和度，服务没有做好，哪一天它的对手出现并且张扬服务大旗的话，这样的企业就非常危险了。

　　许多IT企业之所以能够脱颖而出，除了市场运作能力很强之外，另一个重要原因是都有非常好的产品供应线。从前，国外厂商不能在国内实现大量的本地化生产，制造成本偏高，今天HP已经宣布将推出和国产品牌同样价位的产品，可以预见，新一轮的战火很快将在国内IT业燃起，就像一曲好戏一样，高潮都还没有到来，更别提结局了。像打击走私对某些不规范的厂商有很大影响，对于惠普这样的大企业来说却是一个极好的机会，从采购、生产到出货，我们都将彻底实现本地化。欢迎竞争

　　一个健康的企业心态是要欢迎竞争，没有竞争的企业只会退化。尤其一个企业在开始成长的阶段，应当以市场为导向，惠普从前也是先做大，然后才求稳，一开始很稳但很小，会永远长不大。现在的IT产品，80%-90%都已经标准化了，在这样一种情况下，一个企业的市场运作能力、一个品牌可能是它们之间最大的分别，因为用户不是技术应用专家，同样的条件下，他只能选择品牌，除非是像汽车这样一种很讲究个性化的产品。

　　走一个员工我都很紧张

　　惠普目前的人才流动率在1%—2%之间，惠普走一个人，我们会很紧张。前几天，走了一个员工，我不知道，很生气，马上找来下面的经理问：你知不知道他为什么要走？你有没有在他走之前让更高的经理跟他谈一下，难道在中国惠普没有比他走还要更好的机会吗？

　　现在哪怕一个普通员工离开惠普，我都会找他谈话，因为我非常在乎这个。首先我要知道，员工为什么不喜欢这里，即使是个人的原因如移民、读书，我也希望能知道，我会跟他谈，以帮助他作出最好的选择。如果念书更有助于他的前程，我会很高兴地与他握手，送他走。

　　员工离开的原因一般不外乎三个：薪酬、位置和兴趣。惠普今天不是一个只有几个人的小部门了，应该有足够的空间给每一个人去发展和实现自己的想法。除非他提出一些实在太不合理的要求，这样的人我会让他走，假如他要去人家那里做销售员，惠普也有销售员呀，只要他想做，我会再给一个机会让他试试看。

　　惠普每招一个人近来都是经过精挑细拣，然后花很多精力和代价去培养他，如果他要走，我必须知道他对公司不满意的地方是什么。这里面最后应该体现为公司目标和员工目标的契合，每个人能在这里召一个自己发展的空间，喜欢这里的生活方式、这里的环境和事业等等，如果两者之间是脱节的，我也会让他走，但知道走人的原因之后，如果还能够改变的话，我会尽可能把他们都留下来。

　　管理的问题

　　公司大了之后，中层经理的培训、部门之间和经理员工间的沟通都需要加强，还有的员工反映，在惠普工作很辛苦，压力大，私人生活狭小，这些问题都是惠普亟待解决的问题，但是像效率和工作压力的问题可能都是每一个公司发展中永恒的问题。

　　在放权方面，惠普做得很彻底。惠普的产品线非常多，4、5年前我们就提出了产品经理的概念，一个产品经理有相对独立的权力，可以制定一个产品的业务计划(包括资金投入)，但在商业计划实施方面，惠普有很细的管理方法，比如资金会被分成不同的管理口袋，对我来说只要知道买个口袋放多少个百分点就可以，我不会过问某一百分点到底是多少钱，但你不能超过某一百分点，就像其成本核算一样。

　　惠普之道(HPWay)

　　有人曾跟我开玩笑说惠普是最会剥削员工的一个资本家工厂，因为他从未见过哪家公司的员工像惠普这样为公司卖命。这句话也许有一定的真实性，对我自己来说，惠普对我最大的压力就是它信任我，给我任务，让我放手去干，这时的压是最大的。

　　惠普非常信任员工，然后激励每个人去工作，再给予一个充分的施展空间，这才是最大的压力，因为他也想要做好。人的本性都是向上，渴望荣誉和成就感。一个企业倘若能创造这样一种环境，最大限度激发出每个人的积极性，像我过去13年确实是尽了自己最大的努力，之所以能这样做，是因为它给了你这样的一个空间让你发展。

　　HP管理理念的精髓在于它的激励机制，能发挥出每个人最大的积极性。我们不会硬给员工压任务：你非得完成500万销售额，更多的情形是，如果你只做到200万，经理会问你，你需要什么，你可以做到500万？

　　30岁以前什么都不要想

　　我觉得自己的有些想法现在可能已经不合时宜了，我认为，对一个渴望成功的年轻人来说，30岁以前最好什么都不要想，只要好好地把自己的工作做得尽善尽美即可。在到惠普之前，前5年我的工作都没变，来惠普后，今年我才接触第二份工作，在这之前一份同样的工作我也做了12年。

　　年轻人最重要的一点是先要选对，我也在惠普提倡“选对做好”的观念，即明确你所要从事的事业目标，你自己希望做什么，怎样的一个公司才合适你，比如能有机会去一个大公司做事还是挺幸运的，一个公司的环境对个体的成功有着决定性的影响。然后在30岁以前就不必想太多，最好20岁到30岁不要想太多，当然如果你是天才，那另当别论。

　　另一方面，假如一个普通人也要学天才，那会非常痛苦，因为你什么都学不了，天才不是金字塔，而是比金字塔更陡峭，每天你都在羡慕着比尔＊盖茨的成功，那不现实，而实际上，他成功的机会也只是百年一遇的，是不可求的，就像福特一样，汽车工业开始勃兴时，产生了福特这一巨人，到今天依旧是一个巨大的家族，这是时代所造就。每个人都应该从身边最平凡的人善于学习，脱颖而出。

　　3、5年前人们不会信服我这样的观念，他会说，我炒地皮、炒房地产、炒股票赚的钱比你Ricky要多得多，但那些都是泡沫，何时破例谁也不知道，你跑得早，可能比我幸运，跑得晚，可能比我更惨。我不愿意暴发，很多暴发户很快出现，很快消失，暴发时连你自己也飘飘然。

　　怀揣比尔●盖茨式梦想的年轻人

　　对怀揣比尔＊盖茨梦想的年轻人来说，如果真的有很好的技术能力和IT观念，在这一领域必定大有作为。关键是对自己要有清楚、客观的认识，比如自身的创业能力，而且要明白这一点，不管做公司还是干别的，过程中有高潮有低潮，因此只有坚持的人才能看到结局，所谓贵在坚持。

　　在中国的IT业，机会还是很多。中国市场的好处在于很多东西现在还没有，另外一种现象是不成熟，这样就为后来者提供了两个机会，别人没有做的你可以做，把握先机；人家有的你可以做得更好。国外的许多产业已经非常成熟，哪怕是成立一个电脑公司，面临的竞争压力会更大。当然，今天在IT业淘金的年轻人不能存在侥幸心理，因为这种创业难度的差别也只具有相对性。

　　Internet的机会

　　Internet无疑是一个革命性的技术，但作为一个产业，在中国的发展还出在初始阶段，既使是在美国，网上购物成为了可能，但与传统经济相比，也还算不上是主流。站在未来世纪的发展来看，Internet仅仅代表了一个方向，至于其将来的面目，现在的某些预言还为时尚早。

　　今后10年里，围绕电子商务，Internet在中国将有巨大的发展机会，Internet现在还只是IT产业的一个分支，但其重要性已不可忽视。正像5年前人们谈论家用电脑一样，当时都觉得这一产品并不成熟，但今天的家用电脑已经占据了电脑市场的30%，家用电脑市场成了任何厂商都不容忽视的一个方面。

　　人物印象：

　　《IT人》栏目刚开始的时候，一位朋友就建议我“应该去访问一下李汉生，因为他很值得可写”，说实话，我当时还是有些犹豫，因为栏目宗旨是要“折射出中国IT业风流人物的中国式遭遇，透视IT这一泊来品所代表的先进技术文化与中国这块古老土地的撞击”，对于许多成长在香港那块飞地上的老板们究竟与他们的母体有什么关联，我心存疑问(生意上的关联当然是毫无疑问)，最后当我走进中国惠普李汉生的办公室时，对这样一次采访能否顺利完成还是没有丝毫把握。

　　仿佛早已揣摩出我的疑虑，李汉生坐定后说出的第一句话就是说，自己也搞不清楚“是不是要注定要跟自己的根联系在一起”，而且认定中国对他来说是“一个很亲的地方”。要不是我看着他眼睛说出这句话，我肯定会怀疑一个香港商人说这番话的诚意，因为作秀者天下滔滔皆是，面对摄像机的老板们更不会例外。于是我们开始了一大段关于内陆和香港的“比较研究”，等到重新回到采访提纲上的话题时，原先预定的2小时采访时间已经过去了一半！

　　李汉生并不讳言，如果像他的其他同学一样留在了香港，他也许就不会有这种“注定”情结了，因为内陆和香港不仅是隔着一条海峡，更重要的是在文化、政治乃至个人自身身份的认同上，香港人与内陆人无疑有着一种很深的隔膜，香港对内陆人充满了误解，内陆长大的人对香港人亦然，所以李汉生把他扎根内地只能解释成鬼使神差，而且是一发不可收拾。

　　李汉生非常怀念他80年代中期在内地做生意的那种感觉，那时，除了经常在一起喝酒侃大山之外，生意场上热心的北京人经常给他弄票，请到家里作客，甚至要给他介绍对象，对于一个初到内地、举目无亲的香港小伙子来说，尔虞我诈的商业活动中却弥漫着这样的脉脉温情，令他意想不到，这种与香港商业社会截然不同的氛围显然也进一步增加了他对内地的亲近感，以致于这么多年以后，李汉生回忆起来还是沉浸其中。

　　当年之所以选择惠普，李汉生正是身体力行地开始勾画他“选对做好”的人生设计。而对中国的企业来说，惠普除了是一个可信赖的生意伙伴之外，可能意味着更多的东西，它所代表的惠普之道(HPWay)的企业文化和管理理念影响了一大批大大小小的国内企业，典型的例子是联想，作为HP产品在中国最大的分销商，联想的身上不难看到惠普的影子，这一点柳传志和杨元庆也不否认，说惠普确实做过联想的“先生”。在我采访李汉生的过程中，李汉生告诉我，最近他因为一位员工的离职而大为光火，仅仅是这位离职员工的主管的上级没有向他报告，而对李汉生来说，哪怕是最普通的一位员工主动离职，他都要找来亲自谈话，问他离开惠普的原因，征询他对惠普的意见，并设法尽可能地留下。之所以这样做，是因为他深信“既然惠普是一家标榜以人为本、能为年轻人提供实现自身价值舞台的公司，我就不相信惠普为什么就不能留住每一个优秀的年轻人”。再印证一下联想柳传志“小公司做事、大公司做人”的说法，你就会发现，一个公司能否长大也是“3岁看老”，几乎是命中注定的。

　　与众多难分轩轾的国际巨头相比肩，惠普也是世界上最受人们尊敬的公司之一，但她与IBM等众多其他厂商的形象却是迥然不同，惠普以其共享的企业文化、中庸的处事方式和稳健的管理风格而著称，但是在90年代中后期IT业瞬息万变的时境变迁中，惠普的灵活性因其特殊的组织方式显然受到了损害。在采访中，李汉生也许多次地把HP和IBM并列在一起，并且称赞像联想这样成长迅速、善于学习的企业，他指出，惠普一分为二的计划也正在中国有条不紊的积极进行中，也许人们有理由期望，以信息产品独成一体的中国惠普公司迈出的步履将更加轻快、婉转。

　　对李汉生的访谈也正是在“市场变化、企业也变化”的话题中开始的，古人云“天变，道亦变”，因步履沉重而被吃掉的大公司在IT业已是屡见不鲜。一般来说，人们常常也把一个IT企业的成功归因于其积极的变化能力，而这种反应能力通常也表现在公司的使命和核心专长等方面。

　　企业在经历高速增长之后，如果响应外在变化能力滞后，都会面临新的危机，危机发生到某一临界点，这一公司如果调整及时，还会上升，否则便是衰减，别无他途。惠普在90年代初在高档工作站方面曾击败了Sun，同时在打印机和个人电脑保持优势地位，今天在Dell、IBM等厂商两位数的巨大增长之下，惠普3%的小幅增长意味着它又面临着另外一次考验。李汉生称这是一场“打赢自己”的战争，要做到不能留给对手以赢的机会。具体到个人也是这样，李汉生认为，除了了不断学习之外，还要善于思考，从一个不受欢迎的经理，到今天中国惠普信息产品部的掌门人，他认为自己到今天身上依旧有一些“不受部下欢迎”的成份，因此还须改进和提升。李汉生认为，惠普一直以一棵常青树的形象独秀业界，今天人们也许还会从它身上看到，常青树的风范不仅在于兼收并蓄、厚积薄发，更是因为它勇于迎接风暴，也善于应对挑战，唯其如此，才能真正称得上是常变常新，历久弥青。

　　就在笔者就要结束本文的写作时，外界关于李汉生从惠普辞职的消息不径而走，一夜间在业界传得沸沸扬扬。如果说在中国惠普面临全部整合之际，在惠普劳作了近12年的李汉生的离职多少使人们感到有些惊讶，那么他选择去方正可能会使更多人感到些许意外，但对于李汉生来说，作出这样的选择无外乎也是为了“自己事业中更重要的东西”。而在另一方面，前方正集团董事长张玉峰曾不止一次向外界公开表示，方正欢迎空降兵，随时随地为这样的国际化管理人才保留总裁这样的席位，如此看来，李汉生去方正也自在情理之中，因为方正也一直以国内IT业界的一棵常青树来期许，而现在又面临着“过管理关”的挑战和机遇，一边是嘉木初成，一边是郁郁常青，企业文化上的契合自不必论，李汉生的管理才能和他身上浸润的鲜明HP文化正是方正所需要的，从这个意义上说来，不管是李汉生选择方正，还是方正选择李汉生，虽然都面临着极大的挑战，但是人们有理由期望，方正能藉此早日顺利“过管理关”，李汉生一路走好！